一点体会

  最近和天爸谈起一个软件项目,目前这个项目还在进行之中,但是前景非常非常不容乐观:

    一、已到预定的交付时间，但是项目组只做了其中的几个模块，整个流程还走不下来；

    二、客户对项目组失去信任，每次的演示会都变成批斗会；

    三、有客户反映，这根本不是他们想要的东西。

  整个回想过来，结合自己多年的软件项目经验，我认为这个项目的症结在于软件项目经理的经验不足；

    首先，对项目难度估计不足，导致人手安排不合理，虽然后续用很高的代价挖来不少高手，但已错过最佳把握客户的时机，给人的感觉大势已去；

    其次，前期与客户互动沟通不到位，尚未明确客户实际需求，便组织开发，结果可想而知，由主动转变为完全被动，更为严重的是到现在仍不明确客户的最终需求；

    再次，项目规划缺乏全局观，在项目部署方面，该项目组成员都集中攻克其中的技术含量最高最复杂的模块，屡战屡败，给客户造成严重的负面映像，毫无话语权，被客户牵着鼻子走，因而无力顾及其他较容易的模块，严重影响项目进度；

    最后，盲目乐观，遇到的非技术因素的困难未及时与销售人员沟通。

  针对这个项目我总结了一下：

    一、先期针对需求的沟通一定要有充分的重视，而且负责需求整理和分析的人员一定要有相关的项目经验，能迅速理解客户的意图，并向对自己有利的方向引导，很多时候都是我们在教会客户提需求，帮客户明确他们的需求最终长什么样。而且一定要等需求形成文件，客户签字之后，才可正式开始开发，当然现在的客户都很狡猾，他们会拒绝在任何形式的文件上签字，这个时候可能就需要借助销售的力量了。

   二、明确需求后，要能分析出哪些是技术上的难点，哪些是资源上的难点。对于技术上的难点，如果是现代技术都不能实现的，我想客户并非是不近人情的，只要能找到可行的替代方案，客户是可以接受的；对于其他的难点，就需要配备相应的高手，重赏之下必有勇夫。对于资源上的难点，这里只针对客户资源的支配权来讲，由于可能涉及到客户原有系统或者接口的开放、客户员工的调配、客户相关商业信息的获取以及场地设施的利用等各种需要客户审批、且手续繁杂的资源。一般情况下，涉及到有关客户的保密级别较高的业务流程及内外部系统的软硬件接口的，既是技术上的难点，同时也是资源上的难点，因而很有可能就是整个项目的雷区。

   三、分析出难点和雷区在哪里之后，就要从全局着眼制定应对措施。建议，在项目开发的前半阶段（以需求分析时点为起点，以项目目标交付日期为终点）需要两条线同时进行，一条就是在绕开雷区的情况下确保整个流程的通畅，这条线路的目的就是使整个项目程序可以顺利的流转下去，确保客户最终目标的实现，通俗地讲，就是整个程序先过一遍，从事件触发、分析处理等等一系列流程走下来，到客户最终所期望获得的信息或结果。给客户的感觉就是系统的样子已经出来了，尚剩一些细节需要完善。第二条线就是排雷，毕竟绕开雷区并不是最终的解决办法。

   第一条线的完成好坏会直接影响第二条线的实现。软件项目经理应合理安排资源，以使两条线能同时进行，这样第二条线能获取充足的时间去解决技术上的难题，同时又对资源上的难点有一份清晰的地图和解决方案。第一条线的成功会很大程度调动客户的热情，客户会在第一条线所回避的细节上有更高的期望，因这些细节将与客户人员日常工作紧密相连，不可避免的会给与更多的关注甚而是提供某些资源上的帮助，而这正是顺利完成第二条线所必需的。

   四、在项目进行过程中，我们最不希望见到的，但几乎是避免不了的，就是需求变更。这时候保持平和的心态和客户沟通，掌握主动，尽量多地为项目组争取多一点的时间和利益是非常重要的。

 

 

（未完）