从亿万到零——从旭日升看变革之殇原创：赵智敏从1993年到2002年，旭日升集团用十年的时间，完成了它从3000万元投资起家、到销售额高达30亿元的饮料巨头、再趋于归零的历程。这个曾经一度风光无限名字，在流星般划过无垠的市场天际后，仿佛在一瞬间绽放了她所有的绚烂，终归平淡后只留下一道“蓝色记忆”。 1993年之前，旭日升集团还处于“冀州市供销社”时代。但“冰茶”概念的开发和推广，迅速让这个不起眼的供销社演变成市场的弄潮儿。1993年改名旭日升集团，1994年投入3000万元用于冰茶的生产和上市，1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元；1996年，这个数值骤然升至5个亿，在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，似乎可以在今后的日子里高枕无忧了。 问题就在这里，商标并不能阻挡竞争对手进入这个当时还是利润丰厚的市场。尤其是冰茶产品本身的技术含量并不高，非常容易摹仿和跟风。一时间，康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等饮料巨头纷纷推出自己的同类产品，而且，它们的品牌影响力、促销力度相对于旭日升而言更为强大。很快，在一大堆“冰红茶”、“冰绿茶”品牌的围追堵截中，旭日升的独家生意变成了“群雄并起”，“冰茶”概念日渐释稀、弱化，早先的市场先发优势已荡然无存。2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。 其实，从2002年开始，旭日升已经意识到自身管理上的问题。当市场形势一片大好的时候，蒸蒸日上的销售业绩很容易掩盖企业管理上的诸多问题。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。从一个供销社发展起来的旭日升集团，更是容易受到此方面的约束。于是，公司从2000年开始，进行了一系列“管理变革”，希望通过外部职业化管理团队的引进和规范化管理体系的导入，来应对更为残酷的市场竞争。但是，美好的初衷并没有缔结丰硕的成果，情形甚至变得比变革前更糟糕。伴随着不断下降的市场份额以及销售业绩，2002年底，旭日升冰茶产品不再铺货，旭日升广告业悄然在人们的视线中渐行渐远。很多人认为，尽管旭日升集团的问题很多，但还不至于那么快退出市场。但正是管理变革这剂猛药，真正要了它的命。 到题。而销售渠道支持和管理增值服务，同样需要高素质的市场营销管理人员来加以规划执行，更需要制度和规范来保障执行的力度和品质，这两点，恰恰又是旭日升的软肋。 成功的原因各不相同，而失败的教训总是那么相似。这些盲点和黑洞，今天存在于旭日升集团，并导致了它的失败，明天谁又敢保证不会出现在自己的企业或者已经存在于自己的企业身上呢？出现了这些盲点和黑洞并不可怕，可怕的是没有及时警觉，并采取合理的举措来遏制局面的进一步恶化。旭日升集团并没有及时警觉，相反，只是一味陶醉在“冰茶行业第一品牌”的光环里，以至于出现了大量的盲点和黑洞，造成企业“流血不止”；接下来，又没有及时采取适当的举措来“先包扎止血”，再固本强元，再改善提升。面对企业不断出现的问题，旭日升集团采用了看上去效率更高的一种做法：管理变革，希望透过快刀斩乱麻般的变革，扭转旭日升在市场上的颓势。 于是，内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧、波澜壮阔的管理变革： 首先，给企业高层大换血，一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师，号称个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理更是曾在可口可乐中国公司的销售主管。集团大批引进“空降兵”，旨在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变； 接着，集团执行了成立8年来最大的一次人事调动：把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理； 然后，把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营，试图“把鸡蛋放在多个篮子里”来增加集团盈利点，抵御市场风险。 从理论上讲，这套变革方案不可谓不完美，如果旭日升是一家拥有强势核心企业文化的公司，如果旭日升拥有一个素质高、执行力强的员工团队，如果旭日升已经构建了一个结构完整、配置合理的基础管理制度平台，如果有了这些基本的“前提”，那么，这套变革方案可谓是“锦上添花”，足以让公司获得更强大的市场竞争力。可惜的是，现实中并没有那么多的“如果”，现实是：旭日升需要更务实的、“雪中送炭”式的改善方案，因为执行管理变革所需要的基本前提，恰恰都是其不具备的——甚至正是此次管理变革的目的！ 在管理变革的前提并不具备的情境下，用管理变革来实现这些“前提”，这个近乎荒谬的逻辑偏偏出现在旭日升的身上，于是，历史在这里拐了一个弯，管理变革让已经陷入“迟滞情境”中的旭日升集团，以更快的速度滑向不可逆转、不可控制的“沼泽情境”。波澜壮阔的管理变革还来得及让产品的市场表现“止血回升”，组织内部就先乱了。 新老团队之间的冲突从“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后就已经开始了。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。随着双方的隔阂日益加深，管理团队之间不可避免地出现了尴尬的对峙局面。归根到底，其实就是对资源和利益的争夺。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。当这种资源和利益的争夺进一步表面化之后，管理团队变成了毫无凝聚力的草台班子，直接影响到决策的效率和管理的绩效。 另一个引起巨大组织动荡的因素，是涉及1000多名原工作在一线的业务人员部门调动问题。与其说是人员在组织内的正常调动，不如说是企业内部个人利益的重新洗牌。这种硬性洗牌直接关系到员工的士气和忠诚度，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。对于以市场为导向的现代企业来说，又有什么比销售渠道的稳定性和持续性更重要的事情呢？可以说，管理变革使旭日升集团内的价值链和利益配置方式发生了重大变化，于是矛盾不可避免地尖锐起来，出现失控和分裂是意料中的事。旭日升如此，其他企业又何尝不是如此呢？ 即便是在极度鼓励变革的美国，管理专家也有这样的观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，在堤坝构筑坚实之前，不可往企业这个大水塘里投掷巨石。如果堤坝的构筑无法在短期内完成的话，他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。 与之相对的例子是HP公司。当HP公司面临严重亏损时，新上任的女首席执行官卡莉•菲奥里纳对HP进行了成功的变革，“保留惠普最好的精华，然后创新其他的部分”。 以干练闻名的卡莉小心翼翼地将“惠普之道”的重要理念作了继承，只是改变它不适应环境变化的那一部分。这正是她的精明和过人之处——当组织成员接受这样的改变时，组织将在正确的战略方向指引下顺利发展；而当组织无法承受这样的变革时，再好的解决方案也无济于事，反而会造成组织的动荡和衰败。组织是一个有机体，变革的驱动力就在于组织总是渴望从普通变成优秀，从优秀变成卓越——即便是自己不像这样做，市场竞争也会将组织毫不留情地推向短兵相接的前沿，变革就是这种内驱力和外驱力交互作用的结果。谁都明白，现实的约束与理想的变革一定存在差距，起码，组织的成员通常已经习惯既有的工作流程和做事方式，改变这些不是一件简单的事情，除非他们发自内心地愿意改变并有能力改变，而且不能伤及组织的生存。在组织变革触犯到了组织成员的现实利益或者引起了对领导者过去决策的怀疑时，变革就更加困难。管理变革最严峻的考验来自于组织运营过程中形成的习惯势力，改变它需要一个长期的过程。但往往是，绝大多数的人都极大地低估了这种由习惯势力造成的、理想与现实之间的差距。弥补这一差距，必须具备坚定的决心、妥善的计划和基本的前提，三者缺一不可。任何管理变革正式展开之前，都不得不面对这样的一个问题：组织对管理变革究竟有多大的承受力？任何承受力其实都是相对的，面对变革，没有哪家企业敢说自己有足够的承受力。无数变革失败的案例已经反复地验证过变革是一件风险极高的运营行为。为了降低风险，保持运营的稳定度，有两个可能的选择：1、以改善来替代变革。在这种管理情境之下，改革被认为是一件高风险的运营行为，基于降低风险的考虑，完全可以用更为温和的“改善”替代相对激进的“变革”。透过日常管理作业中循序渐进的改善，可以将问题在出现之前就及时警示出来，然后找到方法加以改善。这样做得好出很明显，至少可以将变革风险有效地分摊到改善的过程中，使得组织在还没有具备很强的承受力之前，就可以不断地发现问题、提升自我；2、看准起始点，选好后退路管理变革中最艰难的不是变革本身，而是变革应该从哪里开始（破局），在出现问题的时候，应该有哪些后备的应对举措（立势）。一般说来，管理变革的起始点有三个：——业绩停滞、组织僵化时——竭尽全力、再创高峰时——改朝换代、人事变动时三个变革起始点都不包括类似于旭日升一样的“重大危机进行时”。如果等到重大的危机开始出现、甚至已经给企业造成了实质性的伤害时才想到要变革，可能为时已晚、回天乏术了。因为那个时候企业的体质已经很虚，只怕是“变革”这剂猛药一下去，就要了企业的命。至于不计后果、孤注一掷的变革做法，同样不应倡导。很多管理者经常用项羽破釜沉舟的故事激励自己和员工，但是，最后夺得天下的，却是刘邦。管理同样如此，如果变革过程中有着太多冒险的、无法被切实把握的细节，而变革的倡导者又没有为变革设置后退的空间的话，很可能变革会因风险而夭折，而组织，也可能因管理变革的失败而陷入亏损的泥潭，直至最后失败。或者，在经历了一次又一次的失败之后，我们真的应该以更加务实的态度和更加理性的做法，回归到朴素和基本的管理思想上来。俗话说，“不破不立”，波澜壮阔的“大破大立”固然非常吸引人，但是，在“破”之前，我们有没有把下一步怎样“立”想清楚？如果能够“边破边立”持续改善，放弃追求“戏剧性的变化”，以保持管理运营必要的连续性，对于组织来讲，是不是会更好些？ （这也是去年为一家专业期刊撰写的文章，贴出来与大家共享）
