2008年（1812）
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2008-05-03 18:41:52
现在，越来越多的行业、企业把项目管理的概念引入到IT系统的建设中，使他们能够对项目的生命周期进行管理 ，并为项目分配最为合适的资源。在项目管理中，如何确保项目保质按时完成成为关注的焦点，日前记者采访了 惠普公司资深顾问周勤先生，他说：“项目管理是介于技术与管理之间的一种技能，它既不像技术那样有非常明 确的单一答案，也不像管理那样具有更多的不确定性，它含有一定的艺术成分。”
记者：请结合您在项目管理中实际应用的经验，总结用户在进行从项目管理中存在的问题？
周勤：项目管理这个理念在这几年影响力越来越大，在其他国家特别是西方国家，很早以前就采用这种管理机制 。
项目管理到底要做什么？实际上，就是在规定的时间内，在一个合理资源条件下完成一个合理目标。简单地说就 是把一件事情搞定，但是搞定这件事的手段，各人有各人不同的手段。有些是不计投入，有些是通过其他一些方 式。但这些方式不是长久之计，应该是通过一种合理的、科学化的方法，把这个项目做好，这个科学的方法就是 项目管理的方法。在惠普公司更强调的是一种按照流程的方式来做，强调的是按步骤，并且每一步有非常明确的 可量化指标。当然其他企业还有其他的做法。
另外，我们在业内曾做过调查，发现在众多导致项目管理失败的因素中，80%并不是技术，而是非技术因素，比 如与人沟通、与人协调等方面的问题。为什么比例如此之高呢？其中一个重要原因就是目前国内绝大多数项目经 理都是技术出身，有很强的技术背景，多年来的教育和培训，使他们习惯了一种很强的逻辑思维能力，也可以把 它叫1 1=2的思维模式，可是在现实情况中1 1需要太多的条件才能等于2。惠普公司在项目经理的培养方面，特 别强调怎样跟人沟通，关注人的感受。通过这种方式可以有效的避免在项目管理过程中的许多问题。
记者：在一个项目中，项目经理的作用至关重要，他很可能决定项目的成败，应该如何选择项目经理呢？
周勤：惠普公司认为项目经理的选择要看综合能力，不仅仅看其是否具有较强的技术背景。我们对技术背景的要 求，就是能听懂他人的表达方式，用他的逻辑判断出哪些方式是合理的，并善于提问。除此之外，我们更关注的 是：首先，他是否善于获得他人的支持，这就是协调能力；其次，他是否善于与方方面面的项目参与人员进行良 好的沟通；再次，他是否具有项目管理的知识，了解必要的项目管理经验以及方法论。
记者：项目在推进过程中，会涉及很多问题，比如需要对业务流程改造、重组，可能会牵扯到业务部门之间的权 利之争等，那么，应该给项目经理赋予怎样的职责，才能保持项目顺利向前推进？
周勤：对项目经理赋予怎样的职责，在我看来，并不只是马上给项目经理一个什么头衔那么简单，它跟企业环境 有关，这个企业环境牵扯到三个因素。
第一个因素，就是企业高层或者项目的决策者，要考虑清楚为什么要做这个项目，做这个项目对企业有什么好处 ，对客户有什么好处，如果不做会带来什么危害。决策者要把决策的过程跟相关利益部门进行沟通交流，从大局 观征得他们的认可和支持。这一点不应该由项目经理去做，而是由项目有关的高层决策者进行。在这个沟通过程 中了解并解决相关部门的一些顾虑。这些顾虑就包括你刚才提到的各种之争。最终，宣布任命负责这个项目的经 理，帮助项目经理树立一定的权威。
第二个因素，项目经理要运用科学有效的项目管理手段和方法论，制定一套合理的、行之有效的计划，这个计划 包括资源调配计划、工程工期计划和项目验收计划等等。这些计划的制定要请项目相关人员参与，让他们感到计 划是合理、可行的，使他们愿意配合这个计划。
第三个因素，在项目实施过程中必然会出现这样或那样的意外，导致一些计划可能要进行调整。在这种情况下， 项目经理要有一套应变管理的流程，解决碰到的一些风险和意外。所有这些都需要项目经理运用有效的沟通、协 调手段解决面临的问题。
现在，越来越多的行业、企业把项目管理的概念引入到IT系统的建设中，使他们能够对项目的生命周期进行管理 ，并为项目分配最为合适的资源。在项目管理中，如何确保项目保质按时完成成为关注的焦点，日前记者采访了 惠普公司资深顾问周勤先生，他说：“项目管理是介于技术与管理之间的一种技能，它既不像技术那样有非常明 确的单一答案，也不像管理那样具有更多的不确定性，它含有一定的艺术成分。”
记者：请结合您在项目管理中实际应用的经验，总结用户在进行从项目管理中存在的问题？
周勤：项目管理这个理念在这几年影响力越来越大，在其他国家特别是西方国家，很早以前就采用这种管理机制 。
项目管理到底要做什么？实际上，就是在规定的时间内，在一个合理资源条件下完成一个合理目标。简单地说就 是把一件事情搞定，但是搞定这件事的手段，各人有各人不同的手段。有些是不计投入，有些是通过其他一些方 式。但这些方式不是长久之计，应该是通过一种合理的、科学化的方法，把这个项目做好，这个科学的方法就是 项目管理的方法。在惠普公司更强调的是一种按照流程的方式来做，强调的是按步骤，并且每一步有非常明确的 可量化指标。当然其他企业还有其他的做法。
另外，我们在业内曾做过调查，发现在众多导致项目管理失败的因素中，80%并不是技术，而是非技术因素，比 如与人沟通、与人协调等方面的问题。为什么比例如此之高呢？其中一个重要原因就是目前国内绝大多数项目经 理都是技术出身，有很强的技术背景，多年来的教育和培训，使他们习惯了一种很强的逻辑思维能力，也可以把 它叫1 1=2的思维模式，可是在现实情况中1 1需要太多的条件才能等于2。惠普公司在项目经理的培养方面，特 别强调怎样跟人沟通，关注人的感受。通过这种方式可以有效的避免在项目管理过程中的许多问题。
记者：在一个项目中，项目经理的作用至关重要，他很可能决定项目的成败，应该如何选择项目经理呢？
周勤：惠普公司认为项目经理的选择要看综合能力，不仅仅看其是否具有较强的技术背景。我们对技术背景的要 求，就是能听懂他人的表达方式，用他的逻辑判断出哪些方式是合理的，并善于提问。除此之外，我们更关注的 是：首先，他是否善于获得他人的支持，这就是协调能力；其次，他是否善于与方方面面的项目参与人员进行良 好的沟通；再次，他是否具有项目管理的知识，了解必要的项目管理经验以及方法论。
记者：项目在推进过程中，会涉及很多问题，比如需要对业务流程改造、重组，可能会牵扯到业务部门之间的权 利之争等，那么，应该给项目经理赋予怎样的职责，才能保持项目顺利向前推进？
周勤：对项目经理赋予怎样的职责，在我看来，并不只是马上给项目经理一个什么头衔那么简单，它跟企业环境 有关，这个企业环境牵扯到三个因素。
第一个因素，就是企业高层或者项目的决策者，要考虑清楚为什么要做这个项目，做这个项目对企业有什么好处 ，对客户有什么好处，如果不做会带来什么危害。决策者要把决策的过程跟相关利益部门进行沟通交流，从大局 观征得他们的认可和支持。这一点不应该由项目经理去做，而是由项目有关的高层决策者进行。在这个沟通过程 中了解并解决相关部门的一些顾虑。这些顾虑就包括你刚才提到的各种之争。最终，宣布任命负责这个项目的经 理，帮助项目经理树立一定的权威。
第二个因素，项目经理要运用科学有效的项目管理手段和方法论，制定一套合理的、行之有效的计划，这个计划 包括资源调配计划、工程工期计划和项目验收计划等等。这些计划的制定要请项目相关人员参与，让他们感到计 划是合理、可行的，使他们愿意配合这个计划。
第三个因素，在项目实施过程中必然会出现这样或那样的意外，导致一些计划可能要进行调整。在这种情况下， 项目经理要有一套应变管理的流程，解决碰到的一些风险和意外。所有这些都需要项目经理运用有效的沟通、协 调手段解决面临的问题。
