我的IT服务之路（一）

一、公司IT服务的战略是什么

每个公司在做重大战略决策时总是慎之又慎，因为公司战略的转变会带领一定的经营风险。

IT服务领域是目前火热的行业，公司决定战略调整，以适应IT服务市场的需求我感到领导眼光独到。

IT服务领域对大部分中国企业来说是一个新星领域、陌生领域，大家都不知道该如何做，很多企业都是摸着石头过河。但是作为企业，公司一定要明确IT服务的战略目标是什么。想清楚自己在本领域到底想做什么，怎么做，目前具备哪些条件，有什么优势和劣势，我们想达到战略目标要花多少钱。做好5W1H后，在公司层面表决通过后，立刻着手成立运维部门、制度流程规范、制度，招兵买马组织培训，最后杀向战场。

需要强调的是，一定要坚持一段时间，哪怕是一年，这样方可验证公司的战略目标是否正确。

我个人觉得公司IT服务战略目标确定后方可进入战术阶段，这才是正统的IT服务。

二、运维服务的目标是什么

战略目标定了以后我们面临着具体的战术安排。我们到底要干什么，怎么干才算干得好？

一些企业运维服务的目标不清晰。做任何事情目标最重要。我所负责的运维管理部最初是定位于服务政府项目的。在我看来，为政府客户提供稳定、可靠的运维服务是我的工作目标，也是我们整个运维团队整体的工作目标。我们所安排的一切工作项，比如巡检、值班；制定的一切流程、规范都应该是为满足服务级别协议而付出的努力。然而，公司为了降低成本，扩大业务范围，千方百计的给运维员工安排额外工作（这些工作之前没有），引导运维员工谈业务拉客户，这原本可以理解，为了应得金融危机，企业需要开源节流，但是却没有考虑到运维工作的实质。即便是有这样的工作调整，也应该调整员工的工作内容，调整工作侧重点及结构，以便适用公司新的战略目标，而不应该是“强行”的摊派、要求、能量提升。

三、运维服务的内容是什么

与运维服务目标相比，运维服务的具体内容是我最头痛的事情。在我目前的IT服务生涯中，我所负责的几个重要服务项目中虽然有服务合同，但是签订的内容往往十分含混，不具备具体操作、指导性质。即服务合同内容不清晰。

例如：

l         哪些是我们应该提供的工作内容？

l         哪些是我们不应该提供的服务内容？

l         人员的管理权、考核权怎么划分？

l         运维费用、预算如何支配，谁有权利支配？

这些内容不清楚，那么运维工作怎么能做好呢。我发现的问题相信大家都能发现，可是解决办法不是从根本上下手，总是互相PK，又互相给面子，互有把柄在对方手上。

因此，签订明确的运维服务合同是至关重要的。即便是当场服务合同未考虑周全，也应该在必要的时候签订补充协议。

四、如何构建运维部门

运维管理部负责的是运维的项目，应该是负责为各项目提供运维服务的一个团队，我们统一称为“运维管理部”。可以想象这个部门里大多数人员是具体的一线员工，这些弟兄们直接面对客户。不同的企业有不同的具体情况，一线员工由于工作性质的原因，可能薪资不高，而且技能也不高，一些疑难问题需要更高级别的工程师处理。这里就有两种构建部门的模式。第一种是运维管理部只有一线员工，公司其他部门比如技术支持部作为二线支持部门，研发中心和厂商作为三线支持单位；第二种模式是运维管理部包括一、二线员工，能够处理决大多数问题，疑难问题提交给研发中心和厂商处理。

作为提供高效运维服务的关键是，无论哪种方式，都需要服务链条上的技术员工对运维管理部来说是可控制的。即在发生故障时，相关部门能够按照预计的方案自动、自发的开展工作，相关人员在提供服务这件事情上是绝对可控的，不能出现没人管、人不在的情况。我目前的真实情况是运维管理部只提供一线支持，二线由集成部门做，但由于集成项目多，工程师少，所以，二线人员实际上对我来说是不可控制的。

因此，各部门在提供运维服务方面的岗位职责，部门及部门之间的关系一定要明确。

五、运维服务员工甄选

运维服务很少是一个人能完成的，具备规模的项目都需要多人配合，大家互有分工，运维团队的员工是这个团队的资本，因此，人员甄选十分重要。可是，常常有政府领导将关系子弟安排进运维团队，这些人将运维工作当成是进入政府的跳板或养老的地方，没有工作动力、没有进取心，这样的人搅乱了整个团队工作的气氛。但是由于他们都是“关系型”人员，企业往往没有办法。其他员工看到这些的“工作”作风也就没有了动力。因此，做好运维工作选人很重要，有条件的要对这些“大爷”们敬而远走。

六、运维与项目一定要分开

说到运维的烦心事儿，运维与项目搅和在一起也算一件头痛事儿，而且是比较严重的制约运维工作开展的绊脚石。我们通常的理解是项目竣工后把项目相关资料移交给运维部门，对运维部门进行培训，使之能够开展服务工作。这时，项目建设已经结算，移交工作作为项目结束的里程碑。这样工作分工泾渭分明，大家的权利和义务十分明确。就算是项目周期很长，项目不可能在完全结束后再移交运维部门，那也应该是哪些系统开发完毕了，可以移交了就做部分移交，没有开发完成的就不移交，这样工作有一个明确的分工，项目组与运维部门的工作要十分明确，这样工作结合也算顺当。但是，就怕项目与运维工作搅在一起。例如，也没有移交，反正开发战线长，产品代码修改频繁，应用系统匆匆上线后就扔给运维做编辑、维护栏目等，这时，运维在使用过程中往往还需要承担系列常见的工作：

l         需求分析交给运维。运维负责与客户碰需求，最后交给项目经理或其他人；

l         测试交给运维。由于系统“庞大”，研发的弟兄们实在是测不过来，反正运维是使用者，得，您给测测吧；

l         问题寻找交给运维。系统上线后问题一定有，时间长了会积攒很多，那么收集系统问题的任务就很自然的落实到运维员工的头上了；

l         还有很多很多，我就不一一列举了。

上述常见的“工作”从项目管理上来说，为了达到公司控制成本，充分利用每个员工的角度上来看不是不可以做，关键是要把责任说清楚，说实在的，这不是运维员工的工作职责。更有甚者，根本不事先与员工说清楚，反而说员工工作不主动、不积极，领导不说，上述工作就不做。

因此，为了使运维工作顺利开展，我强烈建议将项目实施与运维服务分开。

七、运维服务体系的建立

（流程、规范是约束员工的制度，同时也是保护员工的法则）

组织要开展IT服务业务就必然有一整套管理要求，这是很重要也很正常的。通常，企业会根据所提供的服务类型制定相关的流程、规范等制度，培训后要求所有相关员工认真执行。一旦有员工触犯规定则会被处罚，这也属正常现象。但是，有一些员工却没有看到也没有想清楚遵守组织制度的意义。他们看到的只是自己违反规定后受罚，就是没有想明白公司制定的流程、规范、制度一方面是约束员工，而另一方面却是保护员工。员工只要按照规定去做就会免责，这是很重要的！我希望基层的弟兄们能够想清楚。

八、运维必做的工作

运维工作需要细心、耐心，要求员工具备高度的责任感和使命感。为了确保运维服务目标的达成，日常的工作项是不能够省略的。就像我在后面提到的，运维服务最好是资源充足，但是这往往是美好的肥皂泡，资源不充足到是现实，但怎么办，想做事情没有人，通过我个人的经验来看，没办法，只好向公司提，要求协助，其他部门往往不管，怎么办，拼命催吧，让领导出马摆平吧，反正我说了，要做XX，公司没有资源做那出问题我们不负责。

常见的必做工作如下：

l         每日软、硬件巡检；

l         机房一年二次的设备巡检；

l         每季度软、硬件二线工程师巡检；

l         每季度漏洞扫描操作；

l         每日两次的值班记录；

l         每月密码更改；

九、培训与能力提高

运维服务工程师的技能是需要提升的，员工在为企业工作的时间里若技能水平、工作水平没有提升的话，对企业和员工本身的发展都是不利的。因此，员工培训与能力提升是必要的。但是，任何好的事情不一定有好的结果。员工能力的提升不应该完成作为绩效考核的依据，而且员工能力提升是有一定范围的，一、二线员工的工作内容、工作负责度都不相同，设计合理、可操作性强的培训计划和能力提高计划就显得很重要。再有，员工能力提升后一定要有相应的动作或表态。例如，公司提出一线员工能力提升后可以进入二线，可是目前二线员工的招聘却一直找不到合适的，因为公司用人门槛很高，在此情况下一线表现好的人能进入二线吗？怎么可能！再说，一线能力提高的员工可以给安排一些复杂度高的工作，毕竟能力提升了嘛，那相应的工资是否也提升呢，这才能体现出公司的诚意呀，这样下来员工也更有干劲儿，否则，培训的结果和意图就很容易被员工所曲解。

十、关于知识管理

IT行业的知识管理是个比较大的概念，在这里我想说的是运维服务工作中的知识沉淀问题。运维工作中很多技术、内容是可以复用的，这些经验、教训都是值得学习的。我认为在日常工作中要把好的经验、教训系统的记录下来，作为员工能力提高、培训的教材广泛推广，这样一定程度上降低了人员流动对技术工作的风险，同时，也为员工解决实际问题开辟了一个信息渠道，而且，能够使新员工迅速的了解IT服务内容及过往故障处理的情况。

十一运维员工的考核

运维考核是我没月工作中最头痛的事情。我的工作年限不长，写此文章时才工作9年。我个人认为按照月工作考核时间太短，而且每月的考核、及下月的工作计划太耗费时间，然而我提出的已经没有被采纳。

关于运维工作的考核，我很想发表意见，是不吐不快。

运维工作的目标是提供高效、稳定的运维服务，因此，我个人认为设计考核方案一定要围绕着运维工作的目标。所以，工作量绝对不应该作为考核的指标，不能因为员工每个考核周期很忙就说他运维服务工作开展得好；也不能因为他在考核周期内很闲就说明他运维服务开展得不好；同时，不能因为在考核周期你他提供的服务没有出问题就说明他做的好；也不能说在考核周期内发生过事故就说明他提供的服务不好。这些都是片面的。

我个人认为工作量可以统计，但不能参与考核，因为工作量与工作绩效、运维目标不成正比。工作量可以统计，通过一段时间的统计，可以作为衡量岗位设置合理性的依据，但与员工的绩效无关。

运维考核最好以考核运维服务的合规性为原则。即考核运维团队员工执行公司IT服务的流程、规范情况，对具体工作安排的完成情况。员工在安装规范、标准的开展工作，一旦发生事故，与员工无关，员工只要按照规定发现、处理事故，考核就是合格。相反，即使运维服务一切正常，但是通过考核发现员工根本没有按照标准的流程、规范开展工作，这样的情况抓到后一定要严格处理，他的考核成绩就是不合格。这样的行为是对运维服务安全、稳定开展最大的潜在隐患。

外包给客户的员工，他的考核成绩可以完全依据客户的意见。客户认可就是合格，这样当客户提出对运维工作不满意时，我们也有理由说当初客户的意见。对于客户不认可的要查明具体原因，区别对待。这才是考核的真谛。

十二、IT系统自动化监控工具的意义

IT服务管理是目前IT业界热门的话题。如何提供IT服务，如果对IT服务进行管理有多种方式。但是如果考人而不是优秀的自动化工具去管理，那好像是回到了当年小米加步枪的年代，靠的是个人绝望及对理想的坚贞信念。但是我们已经进入了21世纪，自动化的IT系统及运维环境的监控软件能够将人员成本降至最低，同时还能够通过多种方式在客户、用户、自己领导发现出现问题前通知工程师，第一时间处理问题。还有很多好处，比如能够汇总故障次数、原因、以及能够对IT投资决策起到数据支撑意义等。因此，我认为有条件的企业都应该充分利用IT系统自动化监控工具，除了企业想回到资本主义初期，那个时候人是一切，买的是人，要是上了工具人是解放出来了，但是解放出来的人怎么办？还能拿到那么多人对应的运维费用吗？这个问题好像有点儿乱！

十三、运维主管需要具备的素质

作为运维主管我很惭愧，因为从我的经验上看不是不合格的，这可能与我的性格有关，但是为了警示与我有相同问题的人，我还是勇敢的写出了此部分。

l         强势的性格

运维部门不是打杂的部门，运维服务有服务合同，有服务级别协议，部门对客户是要负责的，公司不可以随意给运维部门安排其他工作。作为部门主管一定要具备强势的性格。否则，一旦开了先河之后就会形成习惯。

l         坚持原则的工作作风

运维部门是公司所有部门了流程、规范比较多，执行要求比较高的部门，但是由于工作是由具体人做的，因此就不可避免的出问题，这时，作为部门主管一定要坚持原则，一碗水端平，对员工的态度要不偏不倚，一切以公司的流程、规范、制度说话。

l         头脑清醒，多留证据的工作习惯

运维管理小事而多，但是无论是大事、小事往往都有一定的历史背景，往往很难解决，通常都是就事儿论事儿，然后不了了之，部分事情有结论，有具体执行计划，这时一定要做会议纪要，会后发给相关人员，甚至打印出来作为以后PK的证据。

l         极强的沟通能力

运维部门在日常工作中常常要与其他部门沟通，需要其他部门提供配合，这时就需要运维主管具备极强的沟通能力，尤其是对那些组织内部关于运维工作分工不清楚的企业，主管个人的能力往往起到了决定性的作用。