并购整合的相持阶段

真正建立双方互信、尊重与默契的整合才有可能逐渐度过相持阶段，最终见到曙光。        海外并购“垃圾论”盛行。“垃圾论”主要是说中国企业要想在国际上获得机会，先得捡若干年“垃圾”，“垃圾”一般指所并购的国外企业或业务巨亏不止、卖家急于脱手，典型的如TCL买汤姆逊彩电、联想买IBM PC。“垃圾论”认为，，我从没看到成功的案例。”        关于并购的分析已经太多，实践者最有发言权。在买不买“垃圾”的问题上，李东生今年对后来者有一个忠告：“不要抱定志在必得的心态去买公司。”觉得不合适——不管是价钱或其他任何一个条件不合适，在最后关头必须能够坚决放弃。        买了之后怎样“变废为宝”的问题最为关键，因为很多案例都在进行中或只是刚刚开始，中国公司还无法做出回答。那些稍稍走在前面的亲历者做了阶段性的总结：度过最初的相互观察、相互沟通、彬彬有礼的时期，并购整合进展到硬邦邦的业务层面。从某种程度上说，被并购的外方是中国公司的手下败将，造成他们失败的原因正是他们的业务方式。但中国公司要买的也正是这些业务方式，用以弥补过去发展中因低成本结构造成的研发、人才、管理短腿。低成本优势快走到尽头的中国公司和输给低成本对手的外国公司嫁接到一起，以低利润支撑一个复杂而昂贵的价值链，中国公司很快就尝到了进退两难的滋味，整合也进入了看不到出路在哪里的相持阶段。充分认识到整合的难度、不急于求成、谨慎避免大的漏洞出现，同时又能在具体的业务运作中找到突破口、取得局部战役胜利，从而真正建立双方的互信、尊重与默契，这样的整合才有可能逐渐度过相持阶段，最终见到曙光。        由于种种压力，整合的相持阶段不可能持续很长时间。但并购者自身和公众都需要多一点耐心——无论成败，相持阶段的点滴磨练都是中国企业界的财富，更何况我们希望的结果是成多于败。