理论、实践与反思

理论、实践与反思

 

 

中国目前IT业项目管理人员，大多都成功的参与完成了一些项目，结合这些项目总结了一些经验（有足够经验），但对项目管理理论没有形成一套体系的方法论，尤其是缺乏量化的工具，我也正是其中的一员。通过这次的项目经理培训，我加深了对项目管理的认识，掌握了一些常用工具，结合项目实施经验形成了适合的自己一套方法论，并且在以后的工作中通过这些知识在实际中应用，希望形成一套体系。在这里衷心感谢为此次IT项目管理培训付出辛勤劳动的各级领导、各位老师、组织者。下面我就结合这次项目经理培训中学到的知识，总结经验和教训，对我曾经完成的一个实际项目进行分析。

一、                       项目的描述及背景

为适应WTO后应对进入中国市场的外资银行，该行决定实行全国核心数据集中。当时该行业务处理在地市一级，数据也存放在地市。若要实现全国数据集中，首先要实现该省业务的数据集中。该项目涉及该行所有的业务包括对公业务、储蓄业务、银行卡业务、贷款业务、中间业务等。由于全省业务的集中，该省所有该行业务都在省级数据中心处理，需要对网络进行改造，设备进行升级，以及部分业务处理的改变。

通过投标方式，我公司获得到了该项目，我参与了数据全集中项目的软件部分（即《XX银行XX分行数据全集中项目》）。

二、                       项目的管理的全过程

2．1项目的启动

       在这里略去商务部分。

银行人员和我公司人员共同参加项目启动会议，参加人员有银行一位主管副行长、科技处正副处长、相关业务部门副处长、银行项目及子项目经理、我公司总经理、市场业务部经理、软件中心部总经理、项目及子项目经理、系统分析员、项目秘书等。在此次会议上签定了商务合同，明确了项目的目标，以及该项目的重要性。在银行方面，主管副行长明确表态数据集中项目与目前生产运行同样重要，技术是该行未来发展的催化剂。同时我公司将该项目定为XXXX年公司重点项目，公司总经理确保公司全力且优先支持该项目。同时会议明确了：

ü    项目的目标：数据集中后系统及网络满足全省各地市原有业务的正常运行；

ü    项目的重要性：关系该分行业务的平稳过渡和该分行在该省同业及总行的整体排名；

ü    项目的时间： XXXX年XX月XX日上线；

ü    项目的业务范围：涵盖的该行现有所有业务；

ü    实现方法：数据移置、整合、业务流程优化；

ü    项目实施的原则：兼容现有的硬件设施、改造网络、系统维护方法，力求达到系统高稳定性、高安全性、业务模块可扩展性；

ü    成立项目管理小组和指定项目管理办公室；

项目管理小组主要组成人员有:

银行：科技副处长（项目经理）；

相关业务部门副处长（四人）；

     子项目经理（科技五人）；

财务及后勤保障负责人（一人）。

公司：项目经理（一人）；

市场部高级客户经理（一人）；

子项目经理（五人）；

系统分析（一人）。

ü    项目及子项目经理的任命与职责等事项；

ü    成立项目变更委员会和公布项目变更的指导流程与确认实施步骤与方法。

项目变更和评审委员会主要有:

银行：科技副处长（项目经理）；

业务部门副处长（一人）；

子项目经理（科技五人）。

公司：项目经理（一人）；

子项目经理（五人）。

2．2项目的计划

为实施工程和管理项目制定合理的计划，我们将项目计划的分为三层：

高层计划：系统分析人员和项目经理根据用户需求制定高层计划，给出项目进行的主要阶段和各种需求。此计划需要经过审核通过后方可执行。为了便于理解，高层计划也可以称为阶段（月）计划。

中层计划：子项目经理、系统分析人员、以及所有的参与人员共同制定中层计划。中层计划是高层计划的任务分解。中层计划也可称为周计划。

底层计划：根据中层计划中的任务安排，参与工作包小组的每个人制定自己的底层计划。底层计划也称为天计划。

2．2．1范围管理计划

2．2．1．1约束条件：

ü       设备、产品的供货：小型机、ATM等硬件设备；操作系统、数据库、中间件等软件。

ü       银行环境搭建：柜台端环境、主机服务器环境、自助终端设备、龙卡网络、金网、第三方通讯连接、加密机及密钥安装等。

ü       第三方通讯连接：主要涉及电信、移动、联通、燃气集团等。

ü       测试各类介质：活期寸折、定期存单、一本通存折、储蓄卡、信用卡、IC卡、PSAM卡等。

ü       ┈┈┈

2．2．1．2工作分解结构：

我们一、二级采用自上而下法，三、四、五采用自下而上法。WBS这里只是部分。

 

 

	XX银行XX分行数据全集中项目

 

 

                                             100000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    110000        120000         130000          140000        150000     160000

 

 

 

 

 152221            152210              152100            151000

 

 

 152222            152220              152200            152000

 

 

                   152230              152300

 

 

152400

 

 

 

2．2．2时间管理计划

2．2．2．1活动定义：

根据工作分解结构的树叶（即工作包）,列出活动清单。

 

 

 

 

任务序号					任务名称
150000	151000	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉
	152000	152100	┉┉	┉┉	┉┉
		152200	152210	┉┉	┉┉
			152220	152221	编写定单对信用卡转帐前台程序
				152222	编写定单对信用卡转帐主机程序
				┉┉	┉┉
			152230	┉┉	┉┉
		152300	┉┉	┉┉	┉┉
		152400	┉┉	┉┉	┉┉

2．2．2．2活动排序：

    绘制出各子项目的项目网络图，给出各活动之间的逻辑关系。

2．2．2．3活动时间估计：

采用类比估算法，给出各活动持续时间，根据项目网络图给出关键路径， 并计算出项目整体生命周期，同时给出各阶段里程碑。

2．2．2．4进度计划制定：

根据活动时间的估算，留出应急时间，对完成时间超过项目合同规定时间的活动进行相应调整，采用赶工和快速跟进，对活动重新排序和时间估计。最后给出该项目的进度计划表：

工作活动	负责人	工期（天）	ES	EF	LS	LF
┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉
编写定单对信用卡转帐前台程序	张三	1	6月3日	6月4日	6月10日	6月11日
编写定单对信用卡转帐主机程序	李四	2	6月3日	6月5日	6月10日	6月12日
┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉

     使用Project98给出各阶段主要活动甘特图（这里省略），并将汇总的大图贴在项目管理办公室的公告板上。

2．2．3资源管理计划

根据工作分解结构、项目工作进度计划给出资源需求表（主要包括两种）：

1．项目团队成员

岗位	职责	人数	基本要求	工作时间	获得方式
系统分析员	┉┉	1人	┉┉	┉┉	┉┉
软件工程师	┉┉	16人	┉┉	┉┉	┉┉
┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉

 

2．主要设备材料

设备/材料	规格	单位	估算价格	数量	需求时间	获得方式
笔记本	┉┉.	┉┉	┉┉	10	┉┉	┉┉
台式机	┉┉	┉┉	┉┉	16	┉┉	┉┉
┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉	┉┉

 

2．2．4成本管理计划

根据资源计划、工作分解结构对费用进行分解，制定费用分解结构图（如同WBS）。估算费用分解结构图中各项费用，制定项目费用预算，给出项目预算表.

2．2．5质量管理计划

1．严格按照ISO9000的文档要求实施；

2．提出了“向用户提供最佳的产品和服务”的质量方针；

3．各阶段均要估计下一阶段的影响质量的问题出处，并针对性制定预防措施；

4．在每一层面上出质量问题都要落实责任人。

2．2．6风险管理计划

  考虑到项目风险，制定了两套实施方案：逻辑集中方案和物理集中方案。其中实施物理集中方案为应急方案。

  物理集中方案：将各地市主机由地市行挪到省分行，所有业务流程不变，不实现全省帐务集中，各地市仍然各自处理各自帐务。

  逻辑集中方案：将各地市数据移植到省分行，所有业务流程按照数据集中业务流程运行，实现全省帐务集中，各地市不再存在各自帐务。

2．2．7采购管理计划

    这里省略，不阐述。

2．2．8沟通管理计划

项目组为沟通制定了严格的制度，主要内容涉及项目进度，项目实施中存在的技术、业务问题，问题的制约程度，解决问题所需要素，所需时间等：

1.       工作包级沟通是随时的，但所有具有进展性事件或无法解决问题必须填写记录单，相关人员均认可后及时上报子项目组；

2.       子项目组每天项目组开子项目组全体成员会议，会议上回顾当日项目进度和存在问题，提出明日具体计划，所有问题必须填写问题跟踪记录，呈报项目管理组，直到子项目组全体成员会议认为问题得到解决；

3.      项目组每周五晚上开项目组全体成员会议，会议上回顾本周项目进度和存在问题，提出下周具体计划，所有问题必须填写问题跟踪记录，直到项目组全体成员会议认为问题得到解决；

4.      项目组每周会议纪要，及时抄送行领导和公司领导。

2．2．9整体管理计划

整个项目分析过程，与客户相关业务、技术人员共同分析，充分沟通论证，所有交付物提交相关人员签字确认，这样与银行科技、业务人员建立了信任，得到认可。同时在分析业务时立足客户利益，为客户着想，减少了项目变更。

通过对目标整合、方案整合、过程整合，将前面八项汇总成项目计划，并提交相关文档：

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目需求分析报告》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目XX子系统概要设计》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目XX子系统详细设计》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目主机数据库详细设计》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目柜台数据库详细设计》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目柜台界面详细设计》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目数据字典详细设计》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目周报模版》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目月报模版》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目业务变更模版》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目测试案例模版》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目会议纪要模版》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目测试问题跟踪模版》

ü      《XX银行XX分行数据全集中项目交易任务清单》等

2．3项目的实施、控制

2．3．1项目团队建设

    项目团队的组建除了纵向形成项目组、子项目组、工作包小组，我们还横向组成系统分析层团队、业务逻辑层团队、数据库访问层团队和界面表现层团队。纵向团队建设能够有效领导团队，使团队工作有成效，让项目成员清晰理解项目目标，同时令每位成员明确自己的角色和职责。横向团队建设易于形成合作互助的氛围，有利于不同子项目组、不同工作包小组之间的及时沟通，在遇到瓶颈的难关问题时易于形成有效的攻关队伍。

    团队建立初期通过明确项目目标、工作范围和成员职责等，形成各级团队；

进行该项目相关业务、技术培训，提高团队知识和技能，促使团队成员之间相互信任和交流；公布团队全员共同编制团队纪律、行为规范等制度、并以文件形式分发，以此促使团队走向正规；此后充分授权，形成成员之间高度信任，对能力突出人员给以重任，借以激励所有项目团队成员。

2．3．2项目质量保证

项目组全员和银行科技人员共同制定编码规范，程序架构，命名规则，函数定义原则，数据库SQL使用限制等，形成《XX银行XX分行数据全集中项目编码规范》,要求所有编码人员严格执行。

2．3．3项目范围控制

项目变更依据变更原则和流程，由业务部门发起，明确变更缘由和变更责任人，通过项目变更委员会论证(涉及进度影响、工作量、对系统影响、成本影响等)，待相关人员签字确认后时实施。

2．3．4项目进度控制

    项目评审委员会根据每周项目全体成员会议内容评估项目进度，动态调整，对于影响进度的主要“矛盾”给出处理方针。同时不定期抽查各工作包的活动进度，督促底层进度。

2．3．5项目风险控制

银行业务的最大风险是错误的帐务处理，所以我们加强了测试工作。依据《XX银行XX分行数据全集中项目测试案例模版》编制测试案例（主要包括正常案例、边界案例、异常案例等），自测后输出自测分析报告，问题总结，解决方法，提出出现其他未知问题的方面、概率、对系统的影响的报告。在此基础上我们进行了六轮集成测试。

2．3．6绩效报告

每月由项目管理组对项目组成员做出绩效考核报公司备案，与项目奖金挂钩。借助绩效考核，了解员工的需求、个人困难、愿望和对项目实施的建议等。

2．4项目的收尾

   项目收尾阶段，我们首先明确每个员工下面的安排，解决员工个人顾虑；其次做好培训和验收工作，并与银行人员充分沟通，提交最终成果：

《XX银行XX分行数据全集中项目上线计划》

《XX银行XX分行数据全集中项目切换方案》

《XX银行XX分行数据全集中项目回退应急方案》、

《XX银行XX分行数据全集中项目柜台业务人员操作手册》、

《XX银行XX分行数据全集中项目主机操作手册》、

《XX银行XX分行数据全集中项目主机维护手册》、

《XX银行XX分行数据全集中项目常见问题解决手册》

三、                       项目的总结

尽管项目顺利实施，但客观的分析,存在以下不足：

ü      项目各类文档模版主要参考其他项目文档，不够规范；

ü      项目的控制缺少定量分析，如人月、质量、成本等；

ü      基本未使用项目管理软件进行项目管理。

当然，也有一些有效的方法：

ü      在该项目全过程中，得到了分行行长的有力支持，银行科技和业务人员给予我们最大限度的合作；

ü      银行科技与业务人员与我公司人员共同构成项目组和子项目组，于是大家有了共同利益，促使银行人员的努力参与；

ü      成立项目变更委员会，确定变更基本原则，实行变更明确变更缘由和变更责任落实到人的制度，有效控制了范围的变更；

ü      横向团队的建设，促进了项目各层次人员知识和技能的提高，促进不同团队的协作；

ü       三层项目计划令由上而下的工作都非常有序；

ü      严格的沟通制度使得信息透明，交流经常，反馈及时，任务明确。