分类： 项目管理
2009-06-06 21:03:55
结合XX银行本地特色业务系统对IT项目管理的认识分析
通过几天紧张的IT项目管理理伦知识与实践的学习，结合自己多年来从事金融行业IT项目实施和管理的实际经验加以分析，收获颇多，强化了好的经验，发现了项目管理存在的问题，明确了今后项目管理的方向与改进方法与手段。在此深深地感谢为此次IT项目管理培训付出辛勤劳动的各级领导、各位老师、组织者，想必您们的付出在学员门身上必将结出丰硕的果实。
在此我愿分享我2003年10月刚收尾的项目--《XX银行本地特色业务系统》，从项目启动到项目收尾的整个过程，其中有经验也有教训。望老师指正。由于涉及公司和客户利益，只涉及项目的简要过程和自己的切身体会，融入少量分析。
由于该行从2002年起在全国范围内陆续实现数据大集中，数据分为南北中心，涉及的业务主要有原银行的对公业务、对私储蓄业务、银行卡业务、贷款业务等。由于在全国范围内，该银行在这几大核心业务的业务流程、业务实现方式相近，业务量大，数据集中有利于提高银行的整体竞争能力，实在必行。但同时，发现该行所有的分行存在大量的带有地方特色的周边业务，且经济效益可观，是银行核心业务的托展与补充、为银行提高客户市场占有率起到巨大推动作用。周边业务主要包括：各类代理业务（如代收电话费、代发工资等）、各类签约业务（如预约电话费代扣签约、网上银行签约、网上支付等）、IC卡业务、批量业务（如批量代发工资、批量代扣代付保险费、批量代发代扣住房公积金等）。
通过投标方式，我公司有幸参与该银行周边业务系统（即《XX银行本地特色业务系统》）的实施，该项目的总合同金额达300万（人民币），全为软件集成开发。
在整个项目启动的第一天，由银行方和我公司共同组织所有项目干系人在银行某会议室召开项目启动会议，参加人员有银行科技部、各业务部副总、项目直接负责人（科技、业务人员各一名），公司开发部副总、市场业务部副总、项目部副总、项目经理、系统分析员、技术骨干、项目秘书等。
会议明确了：
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项目的重要性：关系整个银行业务系统（集中系统和特色系统）和业务的平稳过
渡；
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项目的生命周期：
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项目的业务范围：数据集中无法涵盖的银行现有业务；
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业务实现方法：移置、整合、业务流程优化；
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项目实施的原则：兼容现有的硬件设施、通讯网络、系统维护方法，力求达到系
统高稳定性、高安全性、业务模块可扩展性；
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项目变更的指导流程与确认实施步骤与方法；
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项目执行委员会和项目变更委员会组成人员；
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项目负责人的权利与责任等事项。
体会：通过此次会议，对我们后来的项目实施极为有利，首先对公司来讲，公司领导极为重视，在人力资源的调配、项目费用的安排、市场业务人员的配合等重大问题方面得到最大限度的支持；在银行方面，由于各方人员的参与，特别是各个业务部门的参与，在明确工期、项目重要性、项目实现方法的情况下，为今后项目范围的界定、业务流程的制定、项目风险的控制、项目变更、项目审核评定、项目各个阶段的签字确认（签字确认对公司而言是较困难的事）等打下坚实基础。
项目委员会主要组成人员有:
银行： 科技副总一名、业务副总一名；
财务负责人
科技项目经理一名、业务负责人（各业务部门一名）；
科技人员3名、各业务部门一名业务骨干。
我公司： 开发部副总一名、项目部经理一名；
市场部一名；
项目经理一名；
系统分析员一名、技术骨干3名
副总主要协调、决定重大的项目事项、指导项目实施；
银行财务和公司项目部、市场部主要协调项目成本、费用等；
银行项目经理和公司项目经理主要负责项目的具体事项和具体实施、控制、协调等；
银行科技人员负责业务外部联系（如与电信、移动等第三方）、银行内部联系（和数据集中系统）；
银行业务人员负责业务的差异分析、需求提出、论证等
公司系统分析员、技术骨干配合银行分析业务等。
项目变更委员会主要有
银行： 科技副总一名、业务副总一名；
财务负责人；
科技项目经理一名、业务总负责人；
我公司： 开发部副总一名、项目部经理一名；
市场部一名；
项目经理一名；
项目变更原则：
1．
项目的最终目的是实现现有业务的平稳过渡，满足和确保数据大集中后业务的正常运作，项目进度控制是该项目的核心；
2．
业务实现采用优化、整合、移植的方法；
3．
确实在数据集中系统中无法实现而现有业务必须实现的业务，允许变更；
4．
人员可根据详细设计方案适当调整（项目双方协调）；
5．
确定变更流程和变更会议的指导意见。
体会：由于项目之初，成立变更委员会，确定变更基本原则，为后期业务的增减、实现方法等有了统一的指导原则、减少和业务发生分岐的机会，为项目顺利进行打下基础。
项目团队建设是我们此次项目得以顺利进行的前提和保证，也是整个项目的亮点。
指导思想：和谐、互助、团结，建立“我为人人，人人为我”的思想。
团队建立之初：通过一天的各类会议、活动、游戏，达到使团队成员互相认识、彼此沟通，认识到在项目进行的整个过程中，彼此良好沟通、信任、任务指令的清晰传承、包容、从零做起等对项目成功的重要性。
团队建立后，用两天时间由项目经理对该项目进行业务、技术培训，使团队建立初步认识和概念，涉及业务范围、现有业务流程、未来业务流程、新旧网络结构、新旧外联系统、需要的技术准备、使用工具、数据库、中间件、操作系统及版本、新旧业务量介绍等。
团队人员角色划分(全员参加)，根据业务种类，确定分项目组长（Team Leader），和小组人员，同时根据业务、技术专长，确定公共角色，涉及数据库、操作系统、中间件、业务、通讯、IC卡知识专家等，明确职责范围，以文件形式由秘书分发。通过此方式，最大限度提高员工积极性。
团队全员共同编制团队纪律、行为规范等制度，以文件形式由秘书分发。
项目实施过程中，采用固定会议（周例会、月例会），非固定会议（业务技术专题讨论会、问题讨论会），项目不定期体育活动，生日聚会等多种形式强化团队凝聚力。
在项目分析阶段，首选分析项目的约束和前提条件：
约束：
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开发环境建设：开发环境何时搭建完成，
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集成测试环境建设：开发环境何时搭建完成，
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第三方通讯连接：主要涉及电信、移动、联通、燃气集团等。
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测试各类卡准备：活折、一本通存折、储蓄卡、信用卡、IC卡、PSAM卡等。
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数据集中系统：由于所有核心数据存放在ES9000系统，使用IBM和神州数码系统，访问核心数据必须使用提供的接口，数据集中系统正处于完善阶段，函数接口、数据报文接口存在不稳定性，文档不全，接口的变化直接影响特色系统的业务流程。特色柜台与数据集中系统柜台系统如何有机结合（柜员管理、交易日期、前箱处理等）。现在回头看问题，这一约束给项目实施带来的影响最大，由于分析充分，在项目实施过程中，采取很多措施，如对现金代收类业务，采用与主机系统的低耦合，在主机出问题时，不影响正常的占80%的代收业务，归避风险，对系统日终对账、日终系统切换也都带来好处。
项目顺利进行的前提条件：
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银行可控的要素，按照规定时间完成（开发测试环境、开发测试用各类卡折）。
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不可控要素：银行专人负责,如期完成（第三方通讯、数据集中系统）。
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数据集中前后，新旧系统的差异分析完成，什么业务数据集中系统支持，什么业务本地特色系统支持，这个前提对项目非常重要，实践证明，在项目实施中，由于业务差异分析不彻底，导致特色业务通过项目变更新增很多功能，主要涉及数据转换（为核心系统转换业务数据、核心系统的输出数据的转换，如批量制卡等）。
满足要求
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满足现有业务量的通讯、存储，能满足未来3年的发展要求。
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满足现有设备和通讯条件。
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系统的稳定、安全、扩展等要求。
基于前期对业务的充分论证与分析,按业务性质，把本地特色业务分为：
联机类：
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实时代收类业务：主要有电信、移动、联通实时代收。
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临柜代收类业务：主要有水费、晨报费、污水费等。
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批量来盘业务：代发工资、代收报费等。
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IC卡业务：经融IC、燃气IC代收业务
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签约业务：主要有预约代扣签约（移动、电信、联通）、BTOC (网银对私)、BTOB（网银对公）、CC（电话银行）
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辅助类业务：各类数据转换、批量制卡等。
特色主机功能：
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系统监控：
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系统日终对账：
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系统日切：
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外联通讯类：
整个项目分析过程，均采用与客户相关业务、技术人员共同分析确定，所有交付物提交项目委员会评审定稿，相关人员签字确认，这一过程与银行科技、业务人员冲分沟通，建立了信任，得到客户认同。我们在分析业务时立足客户利益，为客户着想，达到理想结果。减少项目变更的可能。
提交文档有：
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《XX银行本地特色业务系统需求分析报告》
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各子系统《XX银行本地特色业务系统XX子系统概要设计》
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各子系统《XX银行本地特色业务系统XX子系统详细设计》
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《XX银行本地特色业务系统主机数据库详细设计》
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《XX银行本地特色业务系统柜台数据库详细设计》
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《XX银行本地特色业务系统柜台界面详细设计》
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《XX银行本地特色业务系统数据字典详细设计》
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《XX银行本地特色业务系统周报模版》
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《XX银行本地特色业务系统月报模版》
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《XX银行本地特色业务系统业务变更模版》
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《XX银行本地特色业务系统测试案例模版》
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《XX银行本地特色业务系统会议纪要模版》
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《XX银行本地特色业务系统测试问题跟踪模版》
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《XX银行本地特色业务系统交易任务清单》，落实到每个人，提出开始完成时间，自测要求和记录要素，存在问题，需和协助等。
为了最大限度规避项目风险，项目组定期召开周例会，主要内容涉及项目进度，项目实施中存在的技术、业务问题，问题的制约程度，解决问题所需要素，所需时间等。有秘书形成周报文档提交银行、公司备案。
项目编码过程中，依据《XX银行本地特色业务系统测试案例模版》编制测试案例（主要包括正常案例、边界案例、异常案例等），自测后输出自测分析报告，问题总结，解决方法，提出出现其他未知问题的方面、概率、对系统的影响的报告。由秘书形成自测文档供项目组组织不定期专题讨论会。
每月由项目经理对项目组成员做出绩效考核报公司备案，借助绩效考核，我会单独与员工沟通，以表扬和指出不足为立足点，了解员工的需求，愿望，和对项目实施的建议等。
对项目质量控制最有力的方法是，让每位成员在专题讨论会上，阐述讲解自己所从事的工作,主要涉及业务流程，数据流程，技术实现，所遇问题和解决问题方法，与其他业务的关系等。以检查成员是否真实了解所作工作，同时让所有员工彼此了解整个系统功能，建立人员备份，提高员工的自信，成就感。
项目变更依据变更原则和流程，有业务部门发起，通过项目变更委员会论证(涉及进度影响、工作量、对系统影响、成本影响等)，代项目变更委员会签字确认后时实施。
体会：
通过这些手段、方法，尽管由于时间紧，业务繁杂、任务重，但所有工作有条不紊，效率较高，团队未出现大的波动，都以项目的成功未己任。
项目收尾阶段，我们编制了
《XX银行本地特色业务系统上线计划》
《XX银行本地特色业务系统切换方案》
《XX银行本地特色业务系统回退应急方案》、
《XX银行本地特色业务系统柜台业务人员操作手册》、
《XX银行本地特色业务系统主机操作手册》、
《XX银行本地特色业务系统主机维护手册》、
《XX银行本地特色业务系统常见问题解决手册》
通过认真细致的工作，本地特色业务系统按要求于
总体分析，项目收尾阶段任然是整个项目比较薄弱的阶段，有自己认识方面的原因，也有公司不重视的因素，由于其他项目人员紧，抽调部分人员参与其他项目，这样导致系统稳定期的维护难度加大。
该项目的结束后，未举行项目组的总结，未总结出经验和教训。
尽管项目顺利实施，也得到客户的认同和好评，但客观的分析,存在以下不足：
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主要依赖项目经理的经验行事，缺少IT项目管理理论的指导，带有潜意识的倾向。
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项目各类文档模版主要参考其他项目文档，不够规范。
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项目的控制缺少定量分析，如人月、质量、成本等。
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基本未使用项目管理软件进行项目管理。
当然，自己在团队建设实施了很多有效的方法手段，充分挖掘组员潜力。在客户协作方面也有好的方法。
