CIO与CFO：花钱与管钱 殊途同归(2)

尽管CIO与CFO在企业发展中需要通力协作，不过冲突也难免产生。在笔者接触过的CIO中，大部分CIO都对所属企业的CFO抱有或多或少的意 见。身为CFO与CIO双重角色的孙学启感触颇深。在不同的场合，他经常被CIO问起诸如“如何与CFO更好的相处”之类的话题。“抱怨是非常普遍的，一 直是大家热衷讨论的焦点。他们主要问的就是预算的控制，效益的评估，绩效的考核，考核内容和事项等问题。”孙学启笑着对记者说。那困扰CIO与CFO相处 得因素又是哪些呢？
 

缺乏话语权导致处境尴尬

在IBM与清华大学发布的一次调查中，中国51%的CIO是高层管理团队中的核心成员，CIO对企业战略决策的参与是56%，全球是69%。数字直 观地显示了中国CIO的战略地位低于全球水平。这说明IT技术在中国企业中的应用程度以及受重视程度还不高。因此作为IT部门领导人，中国CIO能够承担 战略决策任务的还不占多数，特别是有32%的人不认为自己是高级领导团队中的重要一员。

但是，不要以为51%的数字就意味着中国CIO具备了话语权，也不要因为56%的数字就对他们战略地位的转型持过分乐观的态度。技术总监猎头。此次调研负责人就表示，还要看到另一数字，即只有5%的中国CIO认为他们在极大程度上参与了企业战略的决策。

而这些数字也表明，缺乏话语权的CIO在与企业中一直地位很高的CFO对话中“矮了一截”，由于很难获得高层的信任，CEO很难放手让CIO将整个 企业的IT规划融入到企业的战略里。在这样的理念指引下，CFO对于CIO所提出的项目预算，受到控制自然在所难免。对于许多传统行业来说，本来企业信息 化需求就不强烈，CIO要想获得CFO的预算批准更是难上加难。

项目收益无法清晰量化

企业实施信息化项目，就必须考虑到项目所带来的收益，在很多CIO看来，在问道信息化项目的投资回报时，都会听到这样的答案：这个项目提高了企业的 生产效率，减少了企业的运营成本，规范了企业的管理。但是要问到得到了多少的回报时，许多CIO只能表示说信息化的回报是综合的，很难用数字说明。

但是到了CFO那里，对于项目的衡量，都是从财务的角度来看待，但即使是CFO，除了一些能够从数字上确实看到的提升外，许多信息化支撑的业务还是 无法用清晰的数字来量化，这也是CFO控制CIO财务预算的一个根本原因，因为在许多CFO看来，企业没有大规模应用信息化之前，企业的业务发展也非常良 好。

中国食品有限公司的CFO&CIO陈德彪就给记者举了这个一个例子：在中国食品有限公司，通过系 统的实施，能够看出的有“应收款项的回收天数”，“库存周转率”，“订单满足率”，“成本控制”等业务指标。“其实很难看到业务的增长，因为业务总是会提 升的，业务部门说增长了，但不一定完全来IT系统。在这里面，到底多少来自IT系统？有多少是业务部门努力的来的，这个其实在企业中是很难准确的衡量。很 难说做了这个系统，花了多少钱知道，但是你这个系统带来了多少钱的效益，这个还是比较模糊，只有大方向的界定。”技术管理猎头。陈德彪说。

缺乏成熟信息化评估体系

信息化完全进入中国短短十几年，目前，虽然很多企业在信息化建设中取得了不错的成绩，但许多企业是以牺牲巨大资金为代价来换取的。当国内信息化投入 日趋理性，如何建立与之相匹配的信息化评估体系则成为了目前企业所必须考虑的问题。只有当一个成熟体系建立以后，在信息化项目评估上，“人”的因素才会被 弱化，真正做到合理投资信息化，到那个时候，CFO与CIO之间的冲突也许会越来越少。

而建立这样一套成熟的信息化评估体系并非易事，外资企业无疑走在了前列。身为沙特基础工业亚洲区CIO的陈梅，在采访中就表示，在她的职业生涯中， 与CFO从来没有过直接的冲突，更多的冲突会表现在项目优先级上，但通过沟通，也会尽管解决，而这样的和谐共处，就是得益于企业几十年形成的一套成熟的评 价体系。“对于一些相对来说比较年轻的企业，就是新成长的这种企业呢，他还没有时间去建立自己的流程或者是建立了但是流程还没有优化，那么更多的就是个人 的角色就突显出来了。就是很大程度上就会取决于做这个位置的人到底会是怎么样？而且很多时候还会受到周围环境的制约。”陈梅说到。

这样的说法也得到了同样来自外企的甄丽娟的赞同，她表示，尽管外企CFO与国内一些CFO的职责不完全相同，但这样的不同是建立在整个公司的体系下 的。同时她也表示，建立这个体系是一个必经过程，外企通常都是经过几十年才建立起来。如此看来，中国企业成熟的信息化评估体系还有很长的路要走。