《就这么做产品》读后感（转）

最近读了周宏桥的《就这么做产品》，惊为天人！这里转载一篇读后感。

《就这么做产品》在我案头有一年头。也算是机缘巧合，对于我这样一位在技术一线打拼多年的人来说，这本书可算是商业启蒙书。成功的IT产品是极具创新的产品。不只是技术的创新，更是商业模式的创新。而后者更为重要。只有商业成功的产品才是真正的产品。否则只是试验品。这本书系统地回答了我几年来的一些思考。

         就内容而言，这本书上天入地，才气纵横三千里。作者的智慧如珍珠散落各处。如果你反复品读，会有一种与作者的思路反复交锋的阅读体验，激赏并怀疑着。总体来说，要是拿它当作《产品经理手册》，你会失望。这里没有你需要的文档模板，工具。这本书也不完全是给产品经理看的。我个人更愿意把它当作启发产品思维的书籍。对，就是启发。思维的开拓远胜工具的掌握。

         就行文而言，这本书更像是blog合集。我想一来这本书原创程度太高，二来时间也许也不充裕。总体上文笔过于随性，笔锋过处，有时过于放肆。对出书而言，还是应该守个收字诀。

         就结构而言。本书以兵家道天地法将来作为体系。我认为有利有弊。好处是用兵法来包装令人耳目一新。坏处是对于严肃的读者，有点牵强附会。而且这个体系使得模块重叠度太高，整个逻辑显得正交性不足。我认为还是以产品的生命周期来论述更为严谨。从产品的受精卵开始，直到死亡。每个阶段，一个IT产品人应该注意的要点，所要具备的知识与思路。同时辅以一些成功和失败的经典案例。这样或许可以成为真正的IT产品人指南。

         开篇产品之道。作者鲜明指出产品的灵魂在于用户体验。的确，如果从用户角度，一个产品能带来物有所值或者物超所值的效用，那就是一个好产品。如果一个产品能使用户产生情感依赖，那就是一个伟大的产品。在中国，MSN是个好产品，而QQ是个伟大的产品。MSN更多是白领工作的工具。而QQ通吃所有年龄层，是祖父和小孙子的通讯工具。MSN还有机会吗？没有。它的产品基因不具备在中国成功。

         这一篇里引用了iPhone的例子。我觉得很可以谈一谈。

         从用户角度，这款2007年软硬件技术完美结合的超级手机的确是带来非同一般的用户体验。这是它成功的一个原因。但我想不是全部。

         我们来看第三章作者提到的产品的三个层级。第一层级是产品层，iPhone在这一层可以说是当年的顶级制作，但是对我这样的手机软件开发者来说，也没有多少震撼。老实说同时期的三星，HTC的工艺水平都很高，虽然及不上iPhone，但也都在一个数量级内。如果同样的制作出自HTC，也许也就是流行一年的hPhone，而绝非今天能够号令运营商的iPhone。

iPhone的成功更主要是站在了第二层级即产业层来做产品。这一层我更喜欢理解为商业模式层。从商业模式的角度做产品，格局就完全不一样。IT商业模式最顶级的就是平台模式，平台模式最重要的一句话就是“得开发者得天下”。一旦抓住开发者，整个生态链的正反馈效应就出来了。所以我们看到iPhone的AppStore的应用程序持续增长的时候，非苹果迷也为了某款软件而用iPhone。这进一步刺激了安装基，网络效应持续发酵。当文艺青年乔布斯从商界狐狸Bill Gates身上学到这个重要杀招后，产业格局被撼动了。以往在这个产业里，运营商是平台，而手机商是组件。而iPhone以做平台的思路做产品，反客为主，令运营商成为iPhone平台的组件。这是大思路，大手笔。当运营商趋之若鹜的时候，新一轮的正反馈产生，继续推动iPhone以及现在的iPad冲上高峰。苹果只要持续做好产品，维护好产业链利益分配，在未来几年，恐怕很难有人撼动其地位。但苹果更可怕的地方还不在这里，而是在产品的最高层，作者所说的“务实的理想主义”。我更喜欢理解为文化。再继续说iPhone,

同样有生产工艺的HTC没有苹果的平台思路，同样有平台经验的微软做不出手机文化。微软的产品文化是和宣扬个性的电子产品是无关的，而苹果生来就是这种基因。你要问苹果迷为什么这么迷苹果，他们会说，爱一个水果需要理由吗。这就是文化的力量。一流的企业卖标准，超一流的企业卖文化。

         第四章非常精彩，若能洞悉行业趋势，成功已经一半多。以史为鉴，确实可以归纳出一些规律。作为IT一员，我也很有兴趣来总结一下一些重要规律。

         第一个是基因决定命运

         IBM为什么成就微软，Netscape为什么成就Yahoo，Yahoo为什么成就Google。背后的规律都是一样的：基因决定命运。越成功的公司越难转弯，它的成功基因注定了它无法获得下一波成功。这就是《创新者的困境》一书所讲的道理。成功的大公司的文化，商业模式和组织能力都是上一波的成功造就的。这就限定它无法创造下一波成功。有人会说IBM在郭士纳带领下转型成功了。没错。老郭为啥能够改革成功。最重要的原因是Timing对了。当是时，IBM已经奄奄一息，再不动刀就死到临头。所以老郭挥刀断臂并没有多大阻力，顺利换了次大血。这下等于重组了IBM的基因，才得以起死回生。再举微软为例。Bing有机会吗?没有。mPhone有机会吗？没有。微软只能无奈的在这两个重要领域做跟进者，它已经没有机会做领导者。微软不会死，因为它的桌面还很强大。但它的命运只能系于桌面了。随着云计算的兴起，随着Everything on Web时代的来临。桌面的衰落已经在情理之中了。所以微软的衰落也是注定的了。微软的机会和IBM一样，等到快死了，又有个Bill Gates一样的强势领导人出现，它才有重组基因的可能。再举苹果为例。苹果的重新崛起不是偶然的。苹果的基因就是适合做电子产品的，再加上一个有力的领导者，正确的商业模式，天时地利人和，这就成功了。但我认为苹果不会成为微软那样的霸主。因为它的基因里不具备霸气只有傲气。乔布斯虽然学微软的路子抓开发者，也适度开放了。但总体上，和Android比起来还是很封闭。Android的时代会来临，但Android时代将是诸侯争霸，iPhone不用担心会有Mac的历史会重演。

         第二个是不对称竞争

         基因决定命运从另一个角度说就是小公司永远有机会。因为小公司的基因就是新机会创造的。但是，如果不懂得不对称竞争，这个机会就是死的机会。所有和微软在桌面竞争的公司都完蛋了。Netscape一心想做浏览器的霸主，尽全力保持技术领先。但当Bill Gates发起反击，它离失败只是时间问题了。正面交锋，攻其所长，必死。Netscape有100个机会成为Yahoo，但它只是成就了Yahoo。微软拿Yahoo没有办法，因为咬不到它。Yahoo走的是另一条路子，远离微软的射程。微软开始是不屑做，然后是不愿做，最后是不能做。说白了，它没有这个基因。这就是不对称竞争。今天谁在中国地盘上做即时通信，有再多的好点子都会给QQ杀掉。只有避其锋芒，攻其不守，才有机会。从技术不对称中活下来，然后在商业模式不对称中壮大。这是小公司成长的必由之路。

         第三个是平台与组件

         这个规律业内人士都不用多说了。简直是大白话。但任何一个想要做大的小公司，一定要有做平台的思想。判断一个公司的产业链地位是平台还是组件有个最简单的原则：主动整合别人的是平台，被动被人整合的是组件。毛主席说战争主要的问题就是把握主动性。商战亦然。如果一家做手机贴膜的公司，产品能够强到大家都想用，那它就是个平台公司。虽然大家都知道这个机会基本为零，但是如果不具备做平台的思想，你的产品做不大。每家公司都有机会成为平台公司，要有这个心胸和眼界，同时积蓄力量并观察产业变化，一旦机会来临才能抓得住。

         扯得有点远，回到本书。

         作者接下来谈到了三观分析。我觉得宏观的PEST只能略作参考，重要的是产业分析。

         通晓战略这一节观点太多，牛人太多，令人不知如何接受。如果说战略就是要创造持久的独特的竞争力，这又是大白话，有什么指导意义呢。只好自己来理解一下。产品战略就是产品的产业定位以及由此展开的商业模式。这个定位是在产业分析的基础上根据自身的资源来制定的。而商业模式是这一定位的具体策略。嗯？我在说什么？

         接下来的这一节，新经济的特点。我觉得是全书可能会最出彩的地方，但可惜作者没有用更多的展开。《信息规则》确实是IT经济的《九阴真经》，每个从业人员都应该学习。信息经济并不是经济的变异，经济本身从来不会变异，只会逐渐依生产力而演化。所以有人说互联网就是要免费，这个毫无道理。之所以大部分东西免费，只是说明竞争太激烈，门槛不够高，所以价格杀到零。如果你能做出足够独特的服务，当然可以收钱，收大钱。
         第五章客户需求分析。我感觉理论过于详尽，而所举的一些案例又和IT无关。是不是可以多讨论一些IT的经典案例来讲STP会更好呢。其实从小公司的角度，我觉得市调越详尽，成功的机会越小。对小公司而言，市场只能明确个大概方向，细节的东西只能边干边想。如果一切都想清楚了，心气与胆力已经耗尽了，市场也没了。我觉得不需要那么多理论，用户是最好的老师，只能用原型增量法在实践中搞清楚，指望用瀑布模型能成功是不现实的。

         第六章讲创新。当然创新本身可以很广泛，产品的整个生命周期都需要创新。产品线的规划和产品功能的规划应该是产品经理的工作重点。如果有更多的成功和失败的案例来辅助分析，应该会更好一点。

         关于创新，我个人的体会是创新不仅是想出来的，更是干出来的。勤于思考，勤于实践才能创新。创新的理论可以参考，但不要拘泥。用辩证法来说，创新的空间一定是永远存在的。因为事物是运动的，运动破坏平衡，产生矛盾，这就要靠创新来解决以达到新的平衡。

而我们要关注的是那些能力所能把握的机会，聚焦再聚焦，观察再观察，等到机会来临，才能最大化利用机会

作者的另一本书《就这么做创新》写得非常详尽，但我道行太浅，并没有更多思考的刺激，无法评说。印象较深的是品类创新。我觉得这对于消费品来说非常有创新价值，但对IT业，恰恰相反。第一个做图形OS，第一个WAP手机，第一个MP3播放器，第一个VCD，谁知道是谁。开创新品类的大都成了先烈了。另外说家电公司转做PC失败是顾客心智不接受也没有道理，根本原因还是基因决定命运，你的命就不适合玩这个，玩也玩不大。这和姚明改打后卫不成功一样，不是球迷不接受，而是基因的问题，玩不好这个。

第二篇讲产品研发。感觉更像是从CEO角度看问题而不是产品经理。我觉得这一篇应该多讲点产品具体设计的要点以及在研发过程中如何与研发团队做有效的沟通互动，有哪些难点，如何与项目经理一起推动产品朝正确方向发展。至于如何研发，我想也不是产品经理要关心的事情。另外关于产品设计的简单性原则我觉得还是需要权衡易用性与产品粘性的冲突。如果是易用性太强，要从其他角度寻找产品粘性。

第三篇讲营销。

营销是个大概念，大到产品的整个生命周期都是营销。

第10章国情式营销改为国情式销售更为严谨些。第11章和第12章中的大部分内容我认为最好放入天篇。定位应该是天篇重点关注的，这是营销中关于价值选择的课题。而1P理论更是制定商业模式时需要认真思考的。所以这一章最好重点谈谈IT产品的Promotion和Place以及销售。至于国情，恕我道行太浅。不过我以为，关注中国用户就好，关注其他东西通常只有短期效应。哪一个走国情路线的IT公司能长大呢？

最后一篇将篇，我感觉不是产品人修炼，而是伟人的修炼。看个人战略三角形，感觉不是凡人干的事情。这一篇的书单对我帮助很大，看了大部分商业书籍，收益良多。总体感觉，这一篇应该大幅裁减，重点关注一个产品人，特别是技术转型的产品人，应该做怎样的知识储备，经验学习，才能少走弯路。作者应该有很多这方面的经验。

我很感谢周宏桥先生，感谢这本书，在我的技术疲倦期启蒙了我的商业思维。我希望下一版它可以写得更严谨，更精彩。