今天在华美达开了1个多小时的会，终于见了一次CIO Randy Mott和他的团队。
回来查了一些关于他的资料，上任时做的计划基本都实现了，总的来说还是一个很牛的人。
下面是找到的一些信息：
Forrester指出，IT时代已经过去，新的B.T.（Business Technology，业务科技）时代已经来临，IT不再是一些简单的技术，它应该推动企业的业务运营，衡量信息化的惟一标准是：业务成效。在惠普的IT变革过程中，不仅验证了这一趋势，并且使惠普具备了让自己和客户实现从IT向B.T.过渡的能力。
［ 三年的IT变革之旅 ］
惠普前任CEO卡莉将“invent”（创新）放在了惠普的企业LOGO下方，而新任CEO马克赫德则是要彻底颠覆原有的I.T.（信息科技）概念，让B.T.（业务科技）成为惠普新的发展方向。
经过一系列的调查，惠普认同Forrester提出的观点，认为业务科技代已经来临，并推出了经过自身验证的业务科技解决方案。
在很多人的印象中，惠普新CEO马克赫德是一位“成本杀手”，然而，大家却不太了解他在企业信息管理方面的特长，正是这点，让他在不到两年的时间里，使惠普成为了全球最大的科技公司。
“我的竞争对手惟一无法获得的资源是什么？我的竞争对手惟一不能复制的资产是什么？——是信息。信息是新的竞争优势的源泉。”
这是惠普新任CEO马克赫德在2005年撰写的《信息整合的新竞争力》书中提到的一段话。信息已经成为了企业发展的命脉，对惠普如此，对其它的企业也是如此。
在他上任后进行的一系列变革中，赫德最核心的目标是要掌握如何用最低的成本快速获取、过滤信息的能力，提高企业在市场当中的反应速度。
1530万美元请来CIO
惠普CIO Randy Mott
2005年7月11日，Randy Mott接受马克赫德的邀请，正式任职惠普CIO。此前，他任戴尔公司CIO，在加盟戴尔公司之前，他曾在沃尔玛连锁超市工作过22年，其间他开创了沃尔玛零售和供应链系统自动化的先河，戴尔举世闻名的直销模式也是运转在他曾经管理的IT系统之上。
外电报道，在惠普向美国证券交易委员会提交的报告中指出，Randy Mott的薪酬至少可以达到1530万美元。
惠普同时在2005财年和2006财年向Randy Mott提供短期目标奖，其中有69万美元为保障奖金。此外，为了弥补Randy Mott离开戴尔给他本人带来的损失，惠普向其提供220万美元的签约奖金。
Randy Mott还获得了28.5万股惠普普通股，五年内每年可以上市流通20%。2005年到2008年期间，Randy Mott有望获得700万美元的长期目标奖，其中500万美元为保障奖金。报告显示，Randy Mott还获得100万美元的搬家津贴。
这一系列高昂的人力投入让人眼花缭乱，但分析师看来，马克赫德此举确实是一项明智的举措。
薪酬专家认为，惠普新任CEO马克赫德签下Randy Mott绝对物超所值。猎头公司Korn/Ferry的董事经理理查德-斯比茨表示：“惠普的全球业务非常复杂，提高全球供应链的效率对于提升惠普的业绩至关重要。因此，我认为惠普签约Randy Mott是一个明智之举。”
2005年7月25日，IDC分析师Crawford Del Prete等人也联合发表文章表示，通过聘用Randy Mott作为企业的CIO，惠普正在努力提高其IT效率，而不仅仅是降低成本。基于Randy Mott在戴尔和沃尔玛的丰富工作经验，预计惠普将在近期全力打造一个重要的企业信息库，并利用该信息库获得竞争优势。惠普在这方面的投资是一种对自身进行基准测试的更好方式，更重要的是，通过这一工具，惠普可以更好地了解其客户和合作伙伴的行为。
把信息成本拽下来
对于马克赫德而言，管理这家分支机构遍及170多个国家和地区，在全球拥有150000名员工的庞大企业所面临的最大问题，是如何快速、准确、低成本地获取所需要的决策信息，而以往惠普的决策信息流体系过于臃肿。
马克赫德在书中曾经强调：信息要易懂、正确、完备，包括最新的资料，而且要让那些最需要它的人能随用随取，只有这样，才能保证企业获得有竞争力的生产率。
因此，赫德自上任起就开始实施公司架构重组，建立扁平化的组织架构，让管理的层级更为减少。改革之后，一个决策的制定，从过去平均需要2.2人，变成现在的1.1人，公司以更快的速度响应客户需求，并加速了产品的上市时间。
流程改进之后，马克赫德又将目光转向了支持决策的IT系统，2005年初，他请来自己在NCR时结交的一位好朋友，也是业内有名的CIO——Randy Mott（本文开始所提到的那位）对惠普的IT投入进行成本核算，当时，Randy Mott任职戴尔CIO职务。
经过计算，惠普当时的IT花费占到营业额的3.8%，也就是说，当惠普发生100美元的业务收入，就会有3.8美元的成本用于IT系统。根据Randy Mott的经验，戴尔IT成本约占营业额2%，而沃尔玛仅为1.3%～1.5%。
如果依照惠普2005公布的876亿美元营业额来计算，3.8%意味着用于IT系统的投入达到33.28亿美元。对于PC和打印设备等利润率较低的产品线来说，高昂的运作成本甚至会导致负利润情况的出现。
Randy Mott的调查结果给马克赫德敲响了一记警钟—惠普自身IT系统内耗过大。
于是，马克赫德立刻着手重金邀请Randy Mott加盟惠普，作为惠普全球的CIO，用以降低IT系统的运营成本，提高运行效率并为业务带来更大的成效。这一举措，也许成为了惠普发现“业务科技”价值的起点。
从3.8%到1.8%
经过全面的分析和研究，一份为期三年的IT革新计划书放在了马克赫德的办公桌上，而这份庞大计划的提交者正是刚刚上任的CIO Randy Mott。
“CIO需要为企业决策提供更好的信息服务，提升企业的运营效率并降低风险，我需要利用IT技术来让企业的业务运作更加简单、高效。”Randy Mott谈到。
马克赫德非常支持Randy Mott提出的IT革新计划，并对变革计划提出了明确的数字要求——2006年底，IT成本降至公司营业额的2.9%，截止到2008财年，IT成本降至1.8%。
Randy Mott在与国内用户进行座谈时曾经介绍说，对于惠普的CEO和CIO，IT是一项“简单”使命。惠普IT变革目标包含四个方面：提供有用信息，支持决策层制定更明确的业务决策；显著降低IT成本的同时，为企业带来更多价值；通过有效控制基础设施，降低企业风险；为企业客户树立榜样。
在这四个目标当中，Randy Mott不再只是一位技术主管，他已经非常深入地涉足到了企业的核心运作和战略制定层面当中，这也是惠普倡导让CIO从I.T. 过渡B.T.的精华所在。
CIO如何应对？
惠普预计，2008年的营业额将超过1000亿美元，IT成本如果从3.8%降低到1.8%，就会为惠普带来约20亿美元的节省，这对惠普的资本运作和股东来说，是一个极好的消息，但对于Randy Mott而言，是一项巨大的考验。
“CIO一定要渗透到业务层面，一个合格的CIO，要有1/3的领导能力，1/3的技术能力和1/3的业务能力，”Randy Mott微笑着对记者说，“CIO的头衔就决定了这一点，Chief代表领导力、Information代表技术和业务流程、Officer则代表你要为整个企业的战略做出贡献。”
Randy Mott清晰地将三年的IT变革计划分成了三部分：IT基础设施改造；降低IT运维管理成本，使其更好支撑业务运行；统一的企业数据仓库，让决策层更加快速地获取信息，让IT实现商业价值的回报。
通过这些工作，最终让惠普的IT变革计划成为用户的榜样，转化成新的商业机会，也就是惠普推出的整套“业务科技解决方案”。
这三部分的成功经验与惠普新业务科技解决方案的三大组件——适应性基础架构（AI）、业务科技优化（Business Technology Optimization，BTO）和业务信息优化（Business Information Optimization，BIO）不谋而合。
建设IT
在IT基础设施改造中，Randy Mott提出，惠普的IT基础设施改造全部采用最新的IT技术，从现有高成本运行的IT孤岛式管理，转变成集中式自动化的无人值守计算环境。
惠普正在将散布在全球的85个数据中心整合进位于亚特兰大、休斯敦、奥斯汀的6个主要站点，每个城市有两个数据中心互为备份，总占地面积为40万平方英尺，相距15英里。
这6个数据中心全部采用惠普自己的IT产品，包括服务器、存储、网络设备以及相关的管理软件等产品，采用惠普业务部门大力推广的“无人值守”技术。同时通过智能冷却技术，优化数据中心的散热气流，实现公用设施的成本节省多达25%。
惠普技术解决方案集团高级副总裁Scott Stallard告诉记者，新的数据中心用到了大量惠普先进的IT技术和产品，有将近一半的服务器采用了c-class刀片服务器，还包含有Superdome等高端服务器，在Neoview数据仓库当中应用了NonStop服务器，另外，还采用了大量EVA存储系统，以及管理这些硬件所需的System Insight Manager和OpenView软件。
驾驭IT
为了让IT系统能够低成本、高效率的运行，在IT运维方面，Randy Mott要建立一个标准的IT平台和世界一流的IT组织，并加强对IT的组合管理，对每个IT项目要有非常科学的指标衡量体系，以便在确定哪些IT项目意义最大的同时，其成本效益分析最佳，能产生最大回报。
首先他提出对IT业务量进行管理，包括将现有的5000个应用缩减到1500个，将进行中的超过1200个项目缩减到500个。
在人员方面，Randy Mott发现原有IT部门的人员有70%从事系统维护，而只有30%的员工从事业务创新，在IT变革计划中，更多自动化手段的实施可以让80%的员工从事业务创新，全球IT人员的数量将会调整为8000人。
这些工作发挥了惠普在IT服务管理、业务服务管理方面的经验，配合专业服务和OpenView等软件方面的技能来实现。
惠普希望达到三方面的目标：根据业务优先级来分配IT开支和资源，在IT策略、应用和运营之间实现关键流程的自动化、从业务角度来衡量IT效率和成效。为了达到这些目标，惠普在3年时间里陆续并购了10余家软件企业，以增强自身的服务能力。
让IT提升业务成效
构建IT系统的目的是为了让它提升业务成效，过去惠普全球有超过762个数据集市，决策层无法简单、清晰、快速地获取所需的决策信息，甚至有时会出现不同信息源信息不一致的情况，这严重阻碍了企业的反应速度和决策的准确性。
马克赫德认为，把信息分散在各个组织门类当中，会导致致命的不确定性，妨碍公司的战略执行，它不仅会降低企业的生产率，同时还会腐蚀掉公司在客户、合作伙伴和市场中的信用。
Randy Mott充分发挥了自己在沃尔玛和戴尔公司所积累的数据仓库和商务智能（BI）方面的经验，2008财年结束时，惠普分布在全球超过762个的数据集市也将整合为1个全球性的数据仓库。在这一计划中，使用了惠普全新推出的Neoview数据仓库产品，此次部署会成为它第一个大规模的最佳实践。
统一的数据仓库是惠普实现让IT支撑业务决策的重要环节，新的数据仓库目标是每周处理超过65000次查询、生成约500份标准报告，并可供约50000名用户访问。
惠普已经启动了大规模数据仓库的建设工程，开始以每月几十个的速度淘汰原有的数据集市。有消息称，原有数据仓库中已经含有了180TB的原始数据和75TB的可用数据。到2008年，这个数据仓库的规模至少会翻一倍。
“数据仓库需要随时随地针对用户的各种问题提供正确、清晰的答案，这可以让我们的核心领导层决策更加快速。”Randy Mott强调。
困难=经验
对于这一庞大的变革计划，Randy Mott信心十足：“到2008财年，外界将会看到惠普的IT变革计划如期完成”。
尽管有将近30年的信息化经验，但驾驭如此庞大的IT变革计划并不容易，Randy Mott在项目开始运行时，就花费很长的时间组建了一支团队，并为各小组明确了自己的任务与职责。
“IT转型的过程很不容易而且辛苦，特别是需要重新调整IT部门和业务部门之间的关系和计划，进行了大量的协调工作，克服了许多阻力。”
虽然困难重重，但惠普此次IT变革的每一天都可能成为其今后的卖点，正如马克赫德所要求的，此次IT变革要成为用户的样板工程。
惠普企业计算及专业服务集团（以下简称TSG）亚太市场部的Choon-Chiat Lee告诉记者，在进行数据中心整合的过程中，惠普自己也遇到了许多问题，因为这确实是一项极其庞大的工程，但这一过程也让惠普积累了大量的经验，并能够传递给用户，例如在适应性基础架构中的6步法，用户只需花费2周左右的时间，就可以了解到从现状发展到适应性基础架构的路线图。
无论是IT基础架构整合、数据中心规划、数据仓库整合、应用管理、人员管理，还是对于项目经验的总结与分享，这些宝贵的经验都能够提炼成为方法论，为惠普的客户所采纳，这是马克赫德所看重的蓝海所在，也是惠普“业务科技”解决方案的重要组成部分。
