人才的选，用，育，留

人才的选，用，育，留

       如何防止人才流失，是每个企业都面临的挑战，本文打算针对IT企业的常见情况，在如何留住人这个问题上，做些探讨。

       之所以要用“选用育留”来做标题，是因为我认为不能单单从留住人的角度来看待人才流失的问题，应该从一个更加系统、更加全面的方面来说。举个例子吧，如果在招聘环节，招来了一个仅把当前这个公司作为跳板的员工，任何留人措施对他都是无效的；还有一种情况是招聘时应聘者对公司没有一个比较客观的认识，来了以后才发现很多情况跟他期望的不一样，这样也会导致他很快离开。另外，如果用人不当，也会导致员工离职。

       所以人才流失的问题，应该从选，用，育，留等多方面探悉原因，寻求解决办法。

 

界定范围--关注点在哪里？

       话虽如此，我们也应该结合企业的实际情况来考虑这个问题。个人认为，中小企业而言，不适宜做过于细致的人力规划，而且如果涉及的范围太广的话，也不利于实施。所以我打算仅从留住人这个方面探寻一些实际可用的办法。

       不管怎样，问题的原因和结果都是要分析的。

 

问题：为什么要留人？---人才流失的影响

       其实，一个企业也好，部门也好，正常的人员流动是有益的，这可以保持企业和部门的活力。按照GE前CEO杰克.韦尔奇的说法，每年10%的人员流动率（当年离职人数/当年员工总数）是一个健康的比例，不过这个比例在不同的行业会有所不同；一旦一个企业或者部门的人员流动率超过了这个比率，尤其是一些关键人才相继离开，那么人员流动就变成了人才流失了，这时企业就该反思，是什么原因导致了这些人的离开？

       在探讨原因前，我想先列举一下人才流失对企业的影响。

    

       首当其冲的，必然是成本问题：跟据美国一个统计机构的统计，在IT业，一个新人替换当前员工的成本大概相当于这个老员工月薪的2.8倍，我想这个成本大概包括如下内容：1）新人的招聘成本；2）新人的培训费用；3）新人从上手工作到能够完全替代老员工这段时间（老美的权威认为通常是2个月）的工作效率损失；4）新人与现有员工的交流和沟通成本（团队融入成本）；5）其他员工与新人交互而导致的效率损失；

       其次，核心技术成员的离职，对现有员工的心理影响：1）士气的打击；2）对公司的信任度降低；3）可能会羡慕离职员工获得更好的机会而想效仿；

       最后，从你公司流失的人才很可能进入竞争对手的企业里面，即使他不泄漏商业机密，竞争对手也会因此而准确地掌握了你公司其它各方面的情况；

       换个角度来说，如果员工是带着不满与抱怨离开的话，对这个公司的批评会很快传到其它人才耳朵里，因此阻塞了人才的通路；

       如上种种情形都是一个公司不愿看到的情况，因此留住优秀员工，把员工流动率控制在一个合理的范围内才变得有意义；

       那么，我们该如何解决这个问题呢？我想先分析一下员工离职的原因会帮助我们找到这个问题的解决方案。

 

分析原因：人才离开的原因是什么？

为什么人们想要离开？是什么原因让他们去寻求改变？我想很多企业都会被这个问题所困扰。从我个人的角度来看，我想也许这个原因可以简单地归结为他们的需求无法在当前这个公司或者当前岗位上获得满足。当然，人们的需求是多种多样的，而且看起来似乎会不断膨胀，永远无法满足，可是，80%的满意度也许是可以接受的，一旦降到了60%或者更低的时候，人们就会去寻找其它机会。当然如果员工满意度达到100%的话，他不但不会离开，反而会吸引优秀的人进来；

也许，在继续讨论之前，我们应该看一下著名心理学家马斯洛的需求模型：（从下向上）

人的需求	需求描述	如何满足
5）自我实现的需要	这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。	比如给员工提供创业机会，公司采取轮岗制，为员工制定职业生涯规划，在职培训等；
4）尊重上的需要	人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认； 马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。	要对员工的成果进行肯定，如奖金，奖杯，奖状等，又如荣誉头衔，表彰大会，公开表扬，奖励休假等；
3）感情上的需要	一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。	公司要关心员工并且为其提供交流和沟通的机会，才能让员工产生归属感：如员工庆生，春游秋游，团队聚会等，助学贷款等
2）安全上的需要	人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、避免接触严酷的监督等方面的需要；	主要是公司福利方面：社会保险，商业保险，医疗补助，免费体检，运动场所，个人空间等
1）生理上的需要	维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求； 马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。	基本工资，提供良好的工作环境，餐补，交通补助或者公司班车，职工宿舍等

我们可以看到，马斯洛把人的需求分成了五个层次，他认为：低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。这样就解释了为什么薪酬不是人们去留时唯一考虑的因素这个问题，并且得出一个假设：越高级的人才，他离职的原因跟薪酬的关系就越小。

 

       好了，现在我们可以来分析人才流失的具体原因了，事先说明一下，原因有很多，本文只关心那些能够改变和调整的，诸如价值观冲突、员工搬家等诸多无法改变的因素，暂时先不考虑，事实上那些因素也可以事先预防的，只是我们既然把范围限定在了留人这个角度，就可以先不考虑那么远：

      1）薪酬因素：因为薪酬而离职的员工，很少是因为薪水太低而离去，最重要的原因其实是薪酬制度的不公，比如赏罚不明，对外没有竞争力，对内没有遵守公平公正原则，缺乏激励性等。这是个制度性的问题，而不是数量的问题。因为薪水的多少跟员工的价值是挂了等号的，至少在员工看来是这样，这样的话，如果一个主管的工资跟一个新员工的工资是一样的，他肯定会觉得自己在公司眼中的价值很低，被认可的需要的不到满足，就会产生离职的想法。同样，如果一个员工发现跟他水平差不多的一个同学或一个同事在另外一家中等薪酬水平的企业中工作，薪水却比他高，他也会觉得自己遭遇了不公平待遇，会觉得自己的努力和成绩没有得到尊重，因此可能离职。正应了古人的一句话：“不患寡而患不均”；

 

       2）平衡因素：平衡是指工作和生活的平衡，人们努力工作为的是什么？我相信至少在IT行业，已经很少有人为了维持生存而工作了。那么是为了赚钱？或是为了获得成就感和满足感？我觉得这只是表面的原因，更深层的原因应该是为了更好的生活，至少有很多人是为了这个原因而工作，因为赚钱不会是为了把钱放起来，而是为了过更好的日子；获得成就和满足也是为了让生活更加精彩；所以，很多人努力工作的目的是为了生活得更好。这样一来，如果工作过分要求员工以个人生活为代价的话，员工唯一能做的选择就是换一个工作。比如说一个工作长期要求员工每周至少工作60个小时，我们帮他想想他如何安排自己的生活？可以肯定的是他除了吃饭睡觉走路，其他时间基本都在工作，连花钱的时间都没有，这样他如何从生活中获得乐趣？他在生活中没有乐趣，如何以充沛的精力，乐观的态度来对待工作中的困难？当某一天他突然惊醒的时候，也许就是他离开的日子了；同时，现实生活中确实可以找到不少因为工作和生活无法平衡而离职的例子。

 

       3）发展因素：人才本身有发展和成长的需要，尤其是优秀的人，他们中绝大多数都有自己的理想和目标，当他们的理想和目标和企业的发展远景不一致时，就会萌生离开的想法。就好像他到了一个岔路口，一边是自己的理想，一边是企业的发展，他会如何选择？比如在一个饭店里面，店老板的目标是做到当地第一，而他最优秀的经理却期望自己能成为一个国际化的人才，他们肯定会在某一个点开始分道扬镳。从一个员工的角度来考虑，他很可能有自己的职业生涯规划（哪怕不是那么明确的一个规划），他的规划要求他不断进步，不断发展，不断成长，如果企业无法满足他的这种需求，离开就成了一个备选的方案；由于企业没有足够的发展空间和发展机会而离职的案例，相信也不在少数；

 

       4）信任因素：企业的一个不经意的承诺，会成为员工心中最大的期待，当承诺无法兑现的时候，员工就会对企业丧失信心；比如企业在招聘时告诉员工，我们公司将会有出国培训的机会，而当员工满怀期待地加入企业中后，却发现自己的部门根本没有名额，换成是任何人，都会在心里埋下离职的种子；正所谓说者无意，听者有心，企业给员工的期望，一定要及时兑现，否则信任危机对任何一个企业来说都不是轻松的事。同时，信任危机也来自于领导层的怀疑，具体表现在信息的不透明，严密的监视，频繁地干预；很难想象一个优秀的人才在充满怀疑的环境中能够舒心地工作，在这样的一个环境下，就没有安全感可言，去意自然而然就产生了。正所谓疑人不用，用人不疑；人就是这么奇怪，你信任他，他也会信任你，你不信任他，他更不会信任你。

 

       再次强调，以上四个因素只是众多人才流失原因中的一部分，其它因素还有竞争对手和猎头公司的挖角、生活压力等诸多方面，之所以仅考虑这几个因素是因为大多数公司在这几个方面可以有所为，既然很多时候员工会去考虑是否离职，为什么我们不能多给他几个留下来的理由呢？这样即使他要走，也会尽量减少公司的损失。

       经过上面的分析，下面我们可以考虑这个问题了：如何降低人才流失率？我们能做些什么？

 

解决方案：我们能做些什么？

       通过前面的分析，我们大概了解了一些人才离去的原因，那么，对此我们能做些什么呢？我想其实不用多说，大家都知道我们应该防止前面那几个因素的产生。但是具体的方案是什么？下面是参考建议：

       1）  人才流失的预警机制和危机处理机制；

a. 建立沟通渠道（如匿名邮箱，便签筒），让员工的不满能及时传达到相应负责人；听到不满的声音，就可以察觉出是哪里出了问题，如果真的是有地方不合理，及早改善之；

b. 定期（如每年）调查一次员工满意度，了解人才的意愿和需求；至少可以知道是否有人会走，如果大家都对某个问题不满意，就应该及时改正，可以预防集体跳槽；

c. 适当储备人才，以防万一；很多公司都有人才储备计划，如果财力允许，适当储备一二也不无道理；

       需要注意的是，这三个方法都应该在保证现有员工安全感的前提下进行，否则会南辕北辙；比如a和b最好是匿名，否则你无法得到你想要的信息；c最好常备，时有时无会让现有员工人心惶惶；

 

       2）  信息要透明；

a. 公布奖惩标准，做对的人知道自己为什么被奖励，做错的人知道为什么被惩罚，每个人都知道努力的方向；实在不行，至少也要公布惩罚标准，一个人要是受了惩罚却不知道为什么，情绪会受到很大的影响，即使是事后得到解释；

b. 公布公司的制度以及其它应当被员工知道的信息；否则员工会有种游戏规则被少数人操纵的感觉，这种不公平的感觉会越演越烈；

c. 跟员工切身利益相关的问题，一定要事先通报，否则员工很难有归属感；

 

       3）  关心员工，鼓励其工作和生活平衡；

a. 庆生会，交通补助，提供宿舍，缴纳保险，助学贷款等都是关心员工的表现，主要是为员工解决一些生活上的难题；纵观国内外优秀企业，有不少可以学习和借鉴的地方；企业和员工的关系，就像人与人之间的关系，企业关心他多一点，他自然回馈企业多一点，关心少一点，他也不会对企业有任何感情；

b. 奖励休假，不鼓励加班就是为了让员工的工作和生活平衡；为什么有那么多企业有奖励休假的制度？为什么在休假和奖金面前，那么多员工选择的是休假呢？

 

       4）  为员工提供培训，其次是为员工提供培训的机会，再次是鼓励员工出去接受培训；

a.       员工成长的需求如何满足？除了挑战性的工作以外，就是培训了；

b.       制定公司的发展战略，并且帮助员工将其个人的发展规划与公司的发展目标结合起来；

c.       公司组织内部培训、外部培训，或者为员工报销培训费用，公布培训信息等；

 

       5）  言而有信，信任员工，这没什么好说的；

信誉是可以24小时为企业工作的，立信难，毁信易；

 

       以上是个人的一些建议，具体能落实哪些方案肯定在不同的公司要受不同的资源限制；本文的目的更多是找出一些可能的方案，提供一点思路，希望会有所帮助；另外，对于IT企业来说，我们可以简单估算一下看得见的成本，尽量往低里算：假设某公司今年的人员流动率为40%，而理想情况是10%，该公司总人数为100人，那么就意味着有降低30% 的人员流动率的可能性，换算成人数就是可以避免约30人离职；假设这20个人的月平均工资是2500元，按照前面那个人员流失成本是老员工月薪的2.8倍这个统计数字，可以推算出今年该公司为人员流失付出的成本大约是3*2000*2.8=210000元；而这并不包含对现有员工的心理影响，对客户满意度的影响等等；换个角度来说，我们可以想想：如果现在每月投资10000元在这些员工身上，一年成本是120000元，这些钱用来提升员工的能力水平，培养员工对公司的感情和忠诚度，培养员工之间的情感，那么该公司的收益是什么呢？

 

总结—以人为本

       再次强调一下，前面的篇幅大部分都是从“留住人”的角度来说这个问题的，其实正如我在文章开头说过的那样，要从“选对人，用好人，培育人，留住人”这整个系统的过程出发，才能让人才流失的问题得到较为全面的解决；每一个环节都有降低人员流动率可以做的工作，而且其中很多工作并不需要什么成本；希望大家的思路不要局限于留住人这个角度。

 

说了这么多，用一句话来结束最恰当，就是要“以人为本”。