前记
拜读北京大学出版的，由杨传华编著的《如何制定计划》，一来回忆一下PMBOK的内容，二来呢，顺便学习一下，特做笔记如下。
一、制定工作计划的准备
1.如何认识工作计划的重要性
其实在这里，对于企业来讲，就是讲战略，公司没有战略规划，就没有公司内部的计划，按高建华的说法，战略分为：远期的（5年），中期的（3年），近期的（1年）。没有战略规划，会导致公司的方向不明，决策层的看法会时常的改变，让下面的员无所适从。
企业的计划的重要性可以从下面几个方面理解：
[1]指明方向，协调行动；
[2]预测变化，减少冲击；
[3]减少浪费，避免损失；
[4]使企业运营处于受控状态；
企业的计划是可以调整的，也是需要有实际的操作性的，盲目和随意拍脑袋做出的计划是靠不住的，如同过去某公司，在做计划的时候，计划半年出整机，按照当时的技术和方案成熟度而言，简直就是儿戏，此后4年的时间里面，一直没有出过一个产品。同样，高层的计划也是有可操作性的，年终制定第二年的计划，凭空讲大话，欺骗公司高层，换来的公司下属对于权威的质疑，也是没有最终产品面市的原因。
所以说，公司制定可行的计划，如同“美国思想家W.P.弗洛斯特曾提出的一条著名的弗洛斯特法则：在筑墙之前，应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。”，在采购的环节有这样的一个内容就是：make-or-buy的权衡，什么是要外包的，什么要自己做。有所为有所不为，做自己擅长的事情，和自己核心的内容是重要的。一般不鼓励全部自己做，在目前社会分工这么细的情况下，完全自己做是没有必要的。
我们知道，联想和DELL，同样的配置，DELL的电脑比联想的收益要高很多，一个是DELL的品牌比联想好（thinkpad除外），另外一个就是DELL的外包政策，自己不需要复杂从元器件到物流的全部内容，只要自己养一批品质检查员和培训员就可以了，其他基本是外包采购，把利益均分，让供应商做他们各自的擅长内容，显示器、主板等等，DELL只需要控制品质，这些供应商需要通过DELL的品质认证，然后接受DELL的品质检查，DELL连物流都不需要自己做，全部由供应商直接把供应的内容发到对应的仓库，这样就减少了企业的很大风险，也可以专门去做他擅长的分销和直销。
摸着石头过河和走一步算一步的观念要不得。
2.如何掌握工作计划的内容和类型
针对工作计划的内容，可以用5W1H来概括：
[1]做什么？（what to do？）
[2]为什么做？(why to do it?)
[3]何时做？(When to do it?)
[4]何地做?（where to do it?）
[5]谁去做?（Who to do it?)
[6]如何做?（How to do it?)
另外再包括控制标准和考核内容，这些如同小学学作文时，讲的时间、地点、人物、发生了什么事情，如果能按照这个标准去套用到每个计划的内容上，那就会让所有的人有一个清晰的轮廓，对计划有一个明确的认识。
计划的分类依据有：
A.按计划内容分：综合计划和专业计划；
B.按计划的重要性分：战略计划和战术计划；（战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。）
C.按组织智能分：生产计划、营销计划、财物计划、人力资源计划等；
D.按计划的明确程度分：指导计划和具体计划；
E.按计划的期限分：长期计划、中期计划和短期计划；
做为经理人，要清楚计划的内容和类型，这样才能做到制定计划的目的。如果没有企业的战略计划，没有长远规划，这样年度工作计划或者说短期计划就如同无本之木、无源之水，即使是勉强制定出来了，也没有生命力可言。
做为公司决策层，如果不去考虑战略计划，是没有人去帮你考虑的。当然这也不是一个人拍脑袋的事情，而是大家集体的智慧，从上到下，精诚合作的成果。
3.如何设定工作计划指标
这个属于控制层面的内容，但是，一般都是在计划阶段就制定好的内容，在执行阶段进行修复的。是用来标称和监督计划执行情况的。在设计指标的过程中，应尽量做到下面几点：
[1]指标要能够考核和控制。量化而明确，不能含糊其辞，“差不多”、“基本”等等都应该是尽量避免出现的。
[2]指标要相对稳定。可以修正，但是不能太频繁，尽量避免“革命性”的变动。
[3]指标的数量既要全面又要适度。
[4]指标之间要形成一个有机的整体。
企业常用的工作指标有：
利润指标：营业收入、营业利润、利润分配等
费用指标：宣传费、差旅费、办公费、招待费等
投资指标：投资项目、期限、投资额、资金来源欲比重等
市场指标：市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等
人事指标：员工数量、人员结构、薪酬水平、员工稳定指数等
财物指标：资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、成本费用率、应收账款周转率等。
其他指标：专利数量、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等。
工作计划指标不能订得太高、也不能太低。太高了就会使计划不能完成，成为一纸空文；太低了则不能调动员工的积极性，从而降低企业的效率。
4.如何设计工作计划表格
按照PMI的内容，可以采用甘特图、任务对照图等方式，同样也可以采用Excel表或者直接的Word文档，设计合理。美观大方的工作计划表格不仅便于使用者阅读和获取信息，也能从侧面体现一个企业的整体形象。在设计企业的工作计划表格时，尽量做到下面几点：
[1]要符合一定的格式要求。
表格一般要有名称、编号、编制日期、编制部门或者编制人、审核人、批准人等内容。字体、线条以及版式可以根据企业要求进行规定。
[2]要与企业的其他表格协调一致。
[3]设计要科学，内容要完整。5W1H
[4]要内容扼要，用词概括明了。
避免用词太过随便或者含糊其辞、出现歧义或者前后不一致的情况。
[5]要便于数据和信息的传输与共享。
5.如何做好计划制定前的组织工作
[1]搭建一个健全的工作计划组织体系
工作计划的制定由哪个不猛主导，需要哪个层次，哪些部门的哪些人员参与以及他们各自应该承担的任务和职责等等都需要认定。
[2]对工作计划的参与制定部门机型合理分工。
分工原则：
A.要坚持目标统一原则；
B.要坚持归口管理原则；
C.要坚持团队合作的原则；
D.要坚持效率原则。
[3]制定计划制定和调整程序
这个应该算是配置管理的范畴：记录属性、记录修改更新已经修改流程。
二、制定工作计划的常用方法
1.如何运用目标管理法制定工作计划
目标管理（MBO：Management By Objectives）是20世纪50年代在美国出现的一致管理方法。实行目标管理的关键是公司高层的支持。
＃＃1目标
目标管理的核心就是目标，目标是计划的起点，也是计划的终点，是目的或宗旨的具体化，是企业努力争取希望达到的未来的状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。
企业为什么要设定目标？首先，目标可以是我们产生达到最终效果的积极性；其次，它可以让我们看清楚自己所承担的使命；再次，目标有助于我们安排事情的轻重缓急；最后，目标是我们有能力把握现在。
{1}企业目标的特征：
（1）层级性。企业目标可以划分为不同的等级，一般可以划分为：企业级、部门级和个人级。
(2)相关性。企业内的各种目标应该是相互关联、相互支持的。出现冲突时，应该按照局部服从整体、下级服从上级的原则去解决，同级别部门出现目标冲突时，应该及时加以协调解决。
（3）多样性。企业目标很多，对于职业经理人来说，一定要学会划分优先级，并在工作中进行有效的授权和控制。
{2}目标设立原则。遵循SMART原则：
S －－ Specific： 目标要明确具体；
M －－ Measurable：目标要可衡量；
A －－ Attainable：目标要具有挑战性但通过努力可以获得成功；
R －－ Realistic: 目标要符合实际情况；
T －－ Time-based： 目标要有时间限制。
＃＃2目标管理
目标管理是根据企业的外包环境和内部条件的综合平衡，确定企业在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度。
{1}目标管理的特点
（1）目标管理具有目标体系，是一种总体管理。目标管理能够充分调动企业各部门和全体员工的积极性，是一种全方位的管理，它取得的效果也是全面的。
（2）目标管理是参与式管理。在目标管理实施过程中很重要的一条就是让全体员工都参与管理，参与目标的设立，实行企业管理的民主化。
（3）目标管理实行自我控制，是一种自觉管理。目标管理是一种“自主”的管理方式，它要求员工以积极的行动待他空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被别人监督和把持。
(4)目标管理注重实效，是一种成果管理。目标管理强调成果，重视目标的实现。
＃＃2目标管理的流程
{1}目标的制定与展开。
在制定工作目标时，一般要遵循一下6个步骤，从上而下，层层分解：
》设定企业目标；
》制定完成企业目标的具体措施；
》各部门根据企业目标和措施设立部门目标；
》各部门制定完成部门目标的措施；
》企业员工根据本部门目标和措施设立个人目标；
》员工制定完成个人目标的措施。
在分解目标的过程中，上级的基本态度不应该是强迫下级，而应促使下级做到自愿和自觉。目标分解可采用下列方法：
》》上级向下级说明团体和自身的目标；
》》下级草拟自己的工作目标；
》》上下级一起讨论工作目标；
》》确定工作目标协议；
》》确定目标考核标准。
不同层次的工作目标，一定要结合其自身的特点设立，因而对目标的设立者有比较高的要求。针对不同层次的目标设立要求列成下表：
不同类型的目标要求
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1.企业目标通常以公司的产品、市场定位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源以及对外关系等做为对象；
2.企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制定各项计划及制定层次较低的各项特定目标的依据；
3.实践中，大目标都是以这些指标在某一特定时期内所期望的成果来表示。 |
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1.部门目标通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果；
2.部门目标在期望绩效方面、重要成果以及时间方面，通常均需要有明确的设定；
3.部门目标不但必须阐明“应该做什么”，还必须阐明未来成果“应如何衡量”。 |
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1.应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；
2.阐明应该完成什么工作，应于何时进行。 |
工作目标协议书
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工作项目 工作目标及指标 比重(%) 实施计划/措施
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{2}工作目标的实施。在实施阶段要着重抓好两个方面的工作：一是要做好权力下放和自我控制；二是要进行检查和控制。
{3}目标成果的评价。目标管理的最后阶段，进行目标成果综合评价，以确认成果和考核业绩，并将企业利益和个人利益结合起来。
＃＃3目标管理的局限性
>>目标难以设立；
>>更趋于关注短期和眼前利益；
>>过度强调数量指标；
>>绩效难以衡量。
2. 如何运用专家会议法制定工作计划
专家会议法又称经验判断法。就是组织有关方面的专家，通过会议的方式，对于所要解决的问题进行分析，然后在专家判断的基础上，综合专家的意见，得出问题的解决方案。
按照PMI的分类，这个方法跟专家判断（专家“背靠背”和头脑风暴有些集成类似）。专家背靠背是专家互相不见面，根据问题的描述得出他认为的解决方法或者他的建议列表，综合每个专家的列表，把内容进行再此分类和细化，把综合出来的内容让专家们再次进行分析，直到最后综合出一个比较有建设性的解决问题的方案。头脑风暴则是让所有可能的人一起探讨，不分析，不追究，然后把所有的解决方案都列出来，然后再分析共性，达到解决问题的目的。
{1}把握专家会议的步骤
[1]准备工作。要明确企业的现转、面临的问题以及制定工作计划要完成的任务等内容。
[2]组建专家小组。专家应具有不同的背景、岗位和智能结构；应该尽可能的包含多层面的人员。
[3]展开会议讨论。主持人宣布要讨论内容的背景以及会议目的的呢个，然后让专家畅所欲言，充分讨论后，要求每位专家就会议议题提出自己的意见。
[4]综合专家意见，得出结论。综合专家意见，提交给决策者，由决策者根据专家意见进行评价，做出最后的决策。
{2}专家会议法的优点
[1]能发挥专家结构的优点。
[2]通过专家之间的信息交流，可产生“思维共振”。互相启发、互相讨论、互相交流，取长补短。
[3]专家会议的信息量大。
[4]专家会议能带来各种思想的集合和各种评价观点的集合。
[5]能消除由个人偏好带来的负面效应。能保证公正性和客观性。
{3}专家会议的缺点
[1]人数有限，代表性受到限制；
[2]各专家之间的意见相互干扰，且易产生从众心理；
[3]专家易受权威的不正确意见所左右，从而不能产所语言；
[4]口头表达能力的影响。
