ERP入门

【转载】ERP入门
这是我个人对ERP的认识,不敢已懂什么叫ERP,就像我的大学老师在一次聊天时所说他学了十五年,才明白什么叫微积分.而我接触ERP刚刚两年时间,在这里也算是抛砖引玉吧.
    要说ERP,不能不谈到企业管理,企业管理是老板们不得不考虑的问题,不然就玩不起来.可以想一下,如果你是老板,你会怎么做?我们先看下目前国内大部分 制造业的情况,均属于接单生产.那么,基本流程就是接到订单,采购原料,安排生产,销售成品,然后开始又一轮的循环.我们假设这个企业只属一个行业,在本 地只有一家工厂的简单情况.所接的订单正好满足本厂的生产能力,如果你是老板,能不能做到让这个工厂正常运转,正常运转的意思就是说,从接单之后,按排的 生产计划可以保证按期交货.这个说起来是不难的,但实际生产过程中,会存在下几个问题,同时接到几批订单,有的订单的库存中已有部分库存原料,但它的交货 期比其它订单要晚些,而交货期早的却没有原材料,有些订单是突发的,而且很急,不做就意味着失去这一客户,这时需要插单,这仅仅排产一个问题而已.在生产 过程中,出现质量问题需要返工,如果说一个工厂没有进行过返工的话,那只有一种情况,就是这样的工厂现实是不存在的.是工厂都有返工的现象,或多或少而 已.如果一个订单的数量很大,另一些订单数量不大,那你还等到那个大订单全部做完后再做那些小订单吗?你会说大订单分批交货就行了.对,你说得有道理.但 实际生产过程中我说的要复杂几倍以上,如果你不是生产计划部经理或主管的话,我敢保证放手让你去做,你能做得一踏糊涂.那怕你是刚毕业的管理系高材生也 好.在这中间涉及到的一系列管理上的理论知识与实践结果体现现ERP中,确切地说,如何安排生产,如何采购(物料需求计划),如何分批出货等问题是MRP 所要解决的问题.

换句话说,刚才所说的企业管理方面的问题还不是真正意义上的ERP,当然MRP是ERP的一部分.这部分用流来表示属物流部分,什么是物流不用太关心它的 概念,只要知道从原料到半成品到成品这一过程就是物流就行了.在这个物流过程中所产生的财务方面的数据MRP并没有记录下来,
财务方面的信息滞后于物流信息会对什么产生不利?对老板,那是没错的,但如果你是老板,在8月份的时候,你才看6月分的生产销售情况,虽然订单不少但没挣 到钱,强压住怒火,责令去查什么原因,但又不放心别人去查,就是查也得半个月左右的时间,但日常工作也得做啊.这时你一定会感到有种巨大的压力,如果你是 经理,当出现这种情况时,则是你离开的时候不远了,如果你是老板是离你玩不下去的时候不远了.但如果能够做到在物流发生的同时,只要产生财务数据,就立时 把它记录下来,只要你想看,随时都可以看,是不是很方便.如果你仍出现巨大压务的感觉,对不起,你不适合做老板或经理,数据摆在你面前,你不会分析判断, 进而做出正解决策,那还谈什么?MRPII可以做到这一点,及时把财务方面的数据提供给你,而且是和MRP集成在一起的.

不用太担心,上面的企业管理问题早就存在了,自然也有人在研究并有很多解决方法.但这些方法只是针对这些问题而已.而这样的企业充其量只能算是一个小企 业,它不是跨地区,跨行业,更不用提跨国了.也就是说,它不是企业集团,但现在有很多多元化企业,多元化就是说企业生产的产品有多种且完全不同.如它生产 服装,也生产手机等.如何将多组织的各种层面的数据及时的提供给您或您的高级主管,现在的工具只有一种,这就是ERP.
   如果你是老板,你当然希望每一个子公司都在赚钱,但要保证它们都在赚钱,你要做到随时掌握它们的情况,以便做出及时决策,至于如何保证长期的占有市场属 另外话题,以后再讨论.在这里的前提的市场稳定,每个子公司都有订单且正好满足它的生产能力.如果说凡事都亲力亲为的话,累死也忙不过来,事实上也不可 能,你手下必须有一些可信又能做事的人来帮你打点这一切.如何控制这些人为你做事,也是你要考虑的问题,但这个不是ERP所做的.ERP说到底是一种工 具,一种管理的工具.它提供给您决策所需要的一切信息.如果不及时,则属于ERP实施方面的问题,ERP可以及时提供你所要的一切信息.

如果你要学ERP,首先你得明白制造业的大致流程,明白这个是用来进行企业管理的.现在国内大部分ERP实施的不成功,根本原因在于实施顾问及其项目经理 本身并不懂得如何进行企业管理,只是照本宣科,由此导致在ERP实施过程中出现形形色色的问题.如果让PM经理去做工厂的一把手,那工厂的情况只能会更 糟,由此可知,让PM告诉现在的厂长如何使用ERP这一管理工具,能取得成功吗?

--感谢这么多朋友给的赞誉,嘉峰其实愧不敢当，这是我一年前在深圳写的，那时把ERP看得很神，正如多数企业管理者所认为的，企业的问题只要上了 ERP，一切就都解决了。现在回想一下,这句话应该这样说，只要ERP上成功了,才一切都解决了。怎么样能让一个企业成功的上ERP？这不是实施顾问要考 虑的问题，在召开ERP动员大会之前，一个大大架构就已经确定了，企业选的是什么ERP，是否适合该行业，选型时是否经过充分论证。有上ERP失败的企业 方负责就会说我们当时进行了充分了论证，选这种类型的ERP是经过充分考虑的。我想请问一句，所谓的充分主要指的哪些方面，能不能列出个1、2、3，所以 然来，能否明确描述企业上ERP后，所要实现的需求，如我需要合并各子公司的财务报表，而且是及时的，或者当老总在家时想查看为何该出货的却没有出货。确 切地说这是企业上ERP的策略性需求，属高层需求，把这些弄清楚了，带着这些问题去选用什么样的ERP，请不要说，我上ERP，是为了降低成本、提高管理 水平。这句话等没有说，任何一种ERP都可以告诉你说，它可以实现你的需求。虽说是高层需求，要比这些更具体才行。至少你会明白，自己企业存在的问题，因 为这些问题你才会决心引进ERP。这些问题，请让下面的管理者们清楚知道，让顾问也清楚的知道。不要掩盖问题，既然你想通过ERP来解决，就请勇敢面对。 具体的高层需求对选型成功很重要。这也是以后ERP可以正常运行的一个先决条件。
    当实施顾问与企业管理者们都清楚的知道高层的需求以后，下面的一系列动作都是围绕解决这些需求而进行的。企业管理者会结合自己管理的需要将这些需求进行进 一步的分解，然后告诉顾问，我要实现这些东西才能满足高层的需求。顾问在制定模组方案的业务调研时，需要了解的正是这些。而不是考虑如何将企业目前现有流 程搬进ERP系统。
    现在说下实施顾问，一个合格实施顾问，首先应该是一个企业管理方面的专家，既使不上ERP，你有没有办法解决企业的问题，应该有，但不会如ERP这样积累 了多年的精英们心血的综合平台实现起来更得心应手。如果让实施顾问到企业方去，有多少信心可以帮老总把企业给管理好，做二把手不够，一把手的权力够不够让 的管理才能得到充分发挥。如果没有问题，OK，这个项目还没实施基本上就已经成功了。因为剩下的就是一步步来实施了。
       上面说得这些，是一个成功ERP所应具备的一些要素，事实上是企业的高层未必能够得到明确的描述，企业的管理者也未必可以将高层需求进行有效的分解；而咨 询公司也不告诉企业说，他的主打ERP不适合这种企业，处于种种因素，企业却选择了该ERP。在这种情况下，作为实施顾问应该怎么办？这是我目前在考虑的问题。