上线只是开始——讨论系统上线后的维护

上线只是开始——这是这个帖子的主题。你可以稍微松口气，因为上线阶段确实很有压力，数据、时间、人力资源、产品BUG等等未知的风险你不得不考虑，甚至掉头发，不睡觉，吃泡着苍蝇的泡面而忘记把苍蝇捞出来。。。作为乙方，在上线验收后可以说乙方的实施工作结束了，然后我们就可以休息一段时间或者奔向其他的项目；但是作为甲方，尤其是一个对工作认真负责的甲方项目经理，你的工作应该继续。

下面以一个中型项目为例，通常的服务人天在200个左右，实施周期在6个月左右。乙方的实施团队可能会有这样的配置：项目经理，分销/制造顾问，财务顾问，技术顾问，3~5人，根据天数所限不可能Full Time，也不需要Full Time；甲方也会根据不同的部门划分，职能划分有8~15人左右的实施团队，不包括决策委员会成员，当然也不需要Full Time。

一切从系统上线日开始。

众所周知，系统上线后第一个月的压力是最大的。因此我把第一个月放大化：

第一周：这会是最忙碌的一周。按照我的经验，除正常的业务，具体的工作分几大类：1、业务数据补输入；2、基础数据修改；3、上线个别遗留问题讨论及解决；4、系统问题/BUG解决；5、等等。。。针对这些工作，应该有所安排。
1、业务数据输入：只要有相对完整的单据，这项工作的完成只是时间问题，但是这同时也是个跟时间赛跑的工作，因此要做的只是订出补输入完成时间，然后让项目组各个业务骨干及时跟踪就可以。针对特殊情况如个别单据找不到等等，由项目组各个业务骨干统计以便集中处理；
2、基础数据修改：在这里我要说一句，不要相信任何人在这上面给你的承诺。基础数据的错误主要集中在BOM、物料主文件，准备得再充分也有可能出现问题，还有老产品BOM补录入等等。因此，在项目组各个业务骨干监督跟进的同时，最好有一个人统筹管理与协调，以应付一些紧急的问题；
3&4、上线个别遗留问题讨论及解决&系统问题/BUG解决：继续维护并完善你的Issue Log，而且Issue Log将在系统上线后很长一段时间内都应该存在。Issue Log并不会增加麻烦，只会减少麻烦；而且Issue Log的存在也不能说明ERP运行得就不好，反而它能让你更好的控制你的系统。不过，也要注意不要什么都往Issue Log上面登，控制好问题的分类，责任人等等；
5、针对上述所有的工作，每天30分钟的Dialy Track是必须的。总结今天的工作，统计今天的问题，讨论解决方案等等。这里我有个小的建议，如果精力有限，除非出现流程上不可调和的矛盾之类的大错误，不应在第一周甚至第二周进行流程的修改、优化，出现问题了可以先用变通的方法绕过去。流程的修改、优化后面会提到；

度过了第一周，因上线所遗留的工作应该已经结束了，系统开始进入平稳运行阶段。遗留的问题主要应该是产品问题/流程问题和少量未发现的基础数据问题。如果你发现很多问题超出了控制范围，将要影响其他业务时，评估利害得失后你应该学会喊停了。

第二周：独立行走的第一周。没有特殊的需要，乙方的实施团队差不多出来了，很多问题需要自行处理。这并不是坏事，很多客户希望乙方能在上线后保留一个月的支持天数，一方面会增加实施成本，另一方面习惯了什么问题都由乙方解决，就无法脱离乙方独立去运行。针对这周，你可以延续上周的安排，或者根据系统运行状况适当调整，比如Dialy Track变为2天/次，比如可以适当的处理一些流程不合理等等的问题。针对产品问题，还是要跟踪软件厂商的进度，找实施团队也有一些作用，最多帮忙催催（确实如此，不是推托责任）。当然，实施团队的电话这周肯定是很多的。这里我的建议：不要大事小事都给顾问打电话。这样只能增加顾问的抵触心理，别忘了顾问也是正常人。你可以跟顾问讨论业务流程，也可以要求顾问处理你不能处理的所有问题，但千万不要跟顾问跟顾问讲诸如操作不会，流程不懂之类的愚蠢问题，也不要看也不看直接把问题甩给顾问，你不会得到顾问的尊重跟重视的。作为顾问我最不想跟什么都不懂而且什么都不想去懂的客户沟通的。对甲乙双方来讲，沟通都是艺术。

第三、四周：第一个月的平稳过渡。顺利的话遗留的问题基本上都得到了解决，少数优先级不高的问题可以慢慢解决。现在可以回过头去看看前两周整理下来的业务流程修改/优化的需求了。经过2次模拟，主体流程不应该有大的改变了。因此不应该出现由于流程不合理而造成业务无法进行下去的情况。掌握好度吧，不要随着业务部门的变化而变化，不是所有的需求都合理。同时不要停止Issue Log的维护与跟踪，Dialy Track可以变为2次/周。另外，记得找老板要预算犒劳项目团队，吃饭也好，玩也好，让大家知道付出必有回报，这个团队还不到解散的时候。

第一月财务关帐：可以说这是检验第一月运行成果的时候。其实针对财务，还有一项重要的工作，就是手工帐/老系统帐的同步问题。一般情况手工帐/老系统帐会同步3个月左右，最多6个月，意味着财务的工作量会在量上加倍（实际上并没有，也许更多）。所以新老系统对帐是少不了的工作了。需要注意是：基于新老系统核算的不同（比如成本核算方法），明细级的差异是肯定存在的。系统月末关帐实施团队会在现场支持，因此出现的问题都能迎刃而解。业务方面比如关单、盘点等等，不属于系统范畴，但是还是要跟踪的，往往关帐的难点在业务部门处理不及时上面。

第一个月的总结：很多人忽视这项工作。但其实这项工作是后几个月的工作的基础。需要总结的东西有很多，比如业务量分布、问题点分布、流程执行度、用户熟练度等等。有了这些信息的支持，你需要制定后两个月的侧重点，用于你后两个月的工作计划中。至于方法，说起来简单做起来难。

过了第一个月，你可以真正的松一口气了，不妨休假轻松一下，整理思路吧。