管理碎片时间 在等待中创造金钱 穆利堂推荐

管理碎片时间 在等待中创造金钱 穆利堂推荐

为了买一盒牛奶而在嘈杂拥挤的超市等上半小时，这确实烦人，这给管理者提出了难题。他们挖空心思要缩短顾客的等待时间，进一步管理这些碎片时间，以减少负面效果——增加通道、扩展道宽、播放动听的音乐等措施随之而来。然而，这一切都基于一个假设：让顾客等待会削减企业收益。

 

然而，让客户等待并不一定都是负面的。它也许是中性的，在迪斯尼乐园这种地方，等待甚至是有益的。有时候，让时间放慢不仅不会增加成本，反而能让顾客感觉更美妙。要想管理好“等待”，进一步提炼碎片时间的价值，关键是要知道它将如何影响收益。当然，管理者首先需要了解本行业的状况以及客户情况。此外，还需要了解让顾客的等待将如何影响他上次消费之后的行为。时间不等于金钱，然而愉快的等待经历却可能创造金钱。这就是如何管理等待时间的艺术，有时候碎片时间的集合更有不可估量的作用。

让等待成为乐事

把“等待”看作运营方面的问题——减少等待时间以增加收益，这是自工业革命以来的导向。当我们进入一种以服务为主导的逻辑体系时，老规矩就不适用了。“企业生产而顾客消费”的观念已经过时，取而代之的是企业和顾客共同创造价值。服务再也不是产品之外的补充，也绝非“无法触摸”的特殊产品。相反，那些看得见摸得着的产品则变成企业和顾客可以共同用来发挥智力和专长的工具。在很多场合，应该想想除了缩短时间，是否有其他更好、更有创意、更能增加盈利的方法，使顾客的消费经历更加愉快。管理者应该停止使用“等待”这个充满负面意义的词，而多问自己：“我们怎样才能管理好顾客与我们共处的时间？怎样才能给双方创造更多的价值？”

迪斯尼之所以成功，是因为管理者明白“等待”必须是件乐事。游客花在等待上的时间比亲身体验游乐项目的时间多得多，但离开时却往往满面笑容。为什么？因为迪斯尼人巧妙地安排了游客在乐园里的时间。米老鼠、唐老鸭等“明星”会摆好姿势跟小朋友合影；人们排队时可以玩互动电子游戏、可以编笑话，这些笑话还会被放到他们即将看到的节目中。同时，游客随时都能知道还要等多久，以决定要不要继续等下去；而游客被告知的时间总是要长于真正等待的时间，所以轮到他们时，会有种意外惊喜。此外，园内还设置了快速通道，只要提前预约就无须排队，大大降低了等待的不确定性。

同样，机场安装了电视，酒店在电梯前安装了镜子，电话亭给等候的人们准备了美妙的音乐和打折信息——所有这些都是为了给顾客提供一个愉快的小插曲，让他们暂时忘记正等着要做的事。

确定等待与不等待

在工业生产中，将等待时间最小化是对的。可一旦牵涉到“人”的因素，这个规矩就不一定适用了。首先要明白：时间本身不是敌人。在某些情境中，时间太少反而会让顾客反感。所以在安装“省时装置”前，必须先确认这是顾客真正想要的。例如，酒店的“自动入住登记机”的确可以提高效率，然而在长途飞行之后，提着大包小包的客人更愿意看到人的面孔，听到一声友好的问候，而不愿看到冷冰冰的机器。对那些喜欢逛街甚于买东西的人来说，多逛会儿也是好的。

显然，特定文化、年龄层或性别的人喜欢的东西，其他人也许会嗤之以鼻。所以，在制定处理“等待”的对策时，首先要弄清楚顾客的兴趣点到底是结果还是过程，然后最大限度地增加他们整个消费体验的愉快程度。用行为主义准则来管理时间被运用在一个实验中，两个被试者同时将手浸入两个初始温度相同的冷水桶中1分钟。保持第一个桶里的水温不变；在30秒时使第二个桶中的水稍稍变热。结果，此后无论第二个桶如何变化，被试者仍更愿意把手放进去。由此研究者得出“结果效应”理论：在评价某种经历时，“结果”比开始更重要，甚至会导致人们忽略过程。另一组研究者则在实验中发现了“格式塔特征”，即一次经历中使人记住的部分，这些特征决定了消费者对该经历的最终印象。

在一次消费过程中，时间长短并非唯一的决定因素，关键是这段时间里发生了什么、怎么发生的以及什么时候发生的。让消费者一直保持愉快的心情，甚至消费结束时更快乐，将提升商家的竞争力。要做到这一点，有六种方法。

 

1.淡化等待，化解不定因素

前面说过，顾客们记住的只是消费经历中的明显特征。只有将“等待”本身淡化，才能让人们忘掉它。在等待时，如果能看电视、听音乐，也许就不会感觉难受，甚至会感觉很好。假如一个人边排队边听广播中的球赛，到了最后几分钟时轮到他了，他也许会说：“让后面的人先来吧，马上要进球啦！”所以，如果顾客更看重结果，就让他们转移对时间的注意；如果他们更看重整个消费过程，就让他们享受其中的每分每秒。

淡化等待可以说是我们最常见到的一种方法，这种方法使用起来最方便。例如机场、酒店、金融服务场所、零售店，顾客们记住的其实不是每次经历的细节，而是那些最明显的特征，这决定着他们是否会再来消费，以及这个商户的口碑如何。通过淡化等待，可以让消费者在购物之余，淡化一系列的不安因素，使其在购物所产生的比重在这次行为中只占很小一部分，或许这些地方销售的东西并不好，并不突出，但对于消费者将要感知到的发生行为，商家能准确及时的告之用户，淡化等待的同时，淡化了一切不定的因素。

这也是在一系列的碎片时间中，如何做好整合与二次加工的工作，当你把那些零散的时间串连起来，并通过一定方法使其更有意义，那么用户本来浪费的碎片时间却得到再利用，不确定的因素会显得越来越少。

2.管理顾客而非“等待时间”

时间是中性的，顾客感觉到的时间有可能长于或者短于实际等候时间。如果需要等待，商家最好对此做出解释。最糟的情形莫过于等待中的人们变得越来越不耐烦。这时，需要改变的就远非等待的时间长短，而要直接采取措施控制好顾客的情绪，使他们放松，不再焦躁。有个典型的案例：一家医药公司出售并维修验血机，按照合同规定，公司技术人员都是在30分钟之内给用户回电，解决报修的问题。问题都解决了，可用户总抱怨服务太差，觉得等待时间过长，这其实是顾客的心理作祟。
那这是为什么？因为验血机对于手术来说太重要了，用户也许只等了半小时，可总觉得时间很长。因为他们不是边等边漫不经心地翻看杂志，恰恰相反，他们正焦急地在机器前踱步，也许同事还不停地抱怨验血的结果怎么还没出来。这样的等待，就成了名副其实的“等待”。

单从运营的角度讲，该公司可谓“非常完美”——30分钟以内解决问题。但可悲的是，从营销的角度讲，它却没能使顾客满意。顾客对时间的感觉被扭曲了。要解决这点，把回电时间从30分钟减到20分钟是无济于事的，因为顾客希望的是立即解决问题。由于不知道还要等多久，他们总是很焦虑，现在，关键是要想办法减轻这种焦虑。这时公司应向客户传达一种精神：我们也急切地想解决问题。不时告知他们还需要等候多久，原本零碎的时间被整理后显得井井有条，这样有助于消除他们怕被忘掉的担忧，紧张的形势会奇迹般地得到缓解。这样，用户们会觉得公司积极主动，双方关系也会更融洽。

3.使不确定性最小化

如实告知顾客需要等候的时间，特别是在电话服务或者网络服务时，这样会使顾客觉得更舒服，也能更好地控制时间。在公共场所，可以放一面钟或自动提示机，或像餐馆里那样叫号，会使顾客们心里更有底，给整个消费过程留下更好的印象。同样，供应商也要随时告知客户产品运送的进度，否则客户老是会打电话问“没出什么事吧”或者“货发出来没有”。UPS和FedEx就做得很好，客户无需制定替代方案，可以放松地信任它们。

某幢大楼里装了各种品牌的宽带用户，当出现网络停机的情况，消费者首先做的就是打电话询问解决方法和解决时间。这时，不同的碎片时间将产生不同的用户反馈。A用户得到消息需要在48小时内才能解决，工作人员也会在第二天上门维修，这给了A用户更合理的安排时间，是否出门，是否能立马解决，我是否可以去做其他的事等。B用户得到的消息或许能尽快解决网络停机的问题，但客服人员给的答复是：我们正在维修，请稍等。然而一小时、两小时、五小时过去了，问题依然没解决，那我现在该做什么？是不是再过一小时就会好了？会不会有人来敲我的门？我需不需要再等等？

在将不确定性最小化的同时，实际上是增加了可预测性。假如你所遇到的碎片时间很长，长到消费者可能因此而大发雷霆，这时你需要做的就是直接将等待时间告诉消费者，而不是一味搪塞用户说“快了，快了”，这种方法只会在一次又一次的谎言欺骗后变得更为紧张，而这种紧张更是双方都有的。

其实，对等待的管理给我们提供了无数的商机，已经成为一个迅猛发展的新兴产业。Envoy World Wide公司就是一个例子。如有航班延误，它就帮助航空公司提前通知VIP名单上的人，这样乘客就可以在家或办公室安心等待；同样，它还会帮助银行告知客户最近收到的清单有误，这样客户就不会接二连三地打电话到银行询问，而航空公司、银行也称将这些业务交给他们。

4.巧妙地改善环境

我们经常说的“感官管理”，就是使周围的环境更加舒适，包括灯光、温度、声音、色彩，指示牌、符号和手工业品，排队等候的指示及时间显示装置，空间布局及其功能等，这些都能增加顾客的满意度。

通过调节周围环境，你既可以让顾客在等待时像坐在长毛绒垫子上那样舒服，又可以让他们觉得不太舒服。快餐店的塑料椅子坐着就不是很舒服，麦当劳和汉堡王希望人们快进快出，不要坐在里面慢慢地品尝。日本连锁餐馆“东京红花”，在上世纪六七十年代提供的唯一甜点就是冰淇淋，你得很快把它吃完，否则就融化了。设计这个甜点的好处在于，顾客从未意识到餐馆希望他们尽快离开。

这一点相信很多人深有感触，在快餐店用餐，灯光永远是明亮的，在咖啡店喝一杯，进去时总要先适应一下环境，因为太黑了。留住与不留住消费者，取决于你所设计的环境，需要消费者呆多久，你的座位、灯光、音乐、桌子，甚至是地板，都能起到决定性的作用。而两种情况所产生的碎片时间也不一样，快餐店或许更乐意听到一些优惠促销的信息，有利于消费者进行下一次的消费。在咖啡店，你则不可能听到这些，你的碎片时间，则是包裹在环境给你造就的空间中，碎片也变得不再碎片了。

5.灌输正面效果

如果在交易结束时顾客不开心，按照“结果效应”，他们会放大等待时间和等待过程中遇到的一切困难。相反，如果他们很满意，则往往会把等待时间和其他问题最小化。对于愉快的等候经历，他们会做出正面评价。因而，管理者总是要把坏消息先告诉顾客，然后再说好消息。
“结果效应”不仅适用于以过程为导向的场合（即顾客感兴趣的是交易本身），在以目标为导向的场合（即客户感兴趣的是最后的交易结果）也同样适用。两者的不同点在于，如果客户更看重结果，那么“结果效应”的决定因素更多来自“结果”本身，即是否达成了交易目标。

6.提倡公平行事

虽然没有严格意义上的公平，但是在很多人心里，都会将没看到没发现的东西定义为一定程度上的理解与公平，谁也不想立马被分出三六九等。而且谁也不愿意觉得自己作为消费者，感受到了不公平的待遇，那时抱怨将会全面袭来，受到影响的结果将会持续很长时间。

提到空间管理，必须注意“先来后到”的问题。在避免拥挤的同时，还得把特殊通道安排到普通顾客的视线之外。如果经济舱乘客意识到头等舱票更贵，所以可以先登机，会觉得受了冷落而心生怨气。智利国家航空公司会让头等舱乘客在机场另一边签到，这样经济舱乘客就眼不见心不烦了。乘客心中对航空公司是否“公平”的认识，要比真正的等候登机时间重要得多。

化解了用户等候的不安与对公平的抱怨，其碎片时间则不会被放大到不可思议的地步。在权衡公平时，减少用户的抱怨能直接化解碎片时间带来的影响，公平行事在此显得十分重要。

本文来源：《商界评论》