房地产软件信息化——房地产企业，对什么样的CRM说不？穆利堂-movno1

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尽管我们曾经作出过房地产CRM迈上新台阶的判断，但是我们也清楚地看到，企业推进CRM的道路，并不是如 同长安大街那样宽阔平坦，却有点象云贵高原上的山路那样崎岖婉转，九道湾、十八盘随处可见。两年多来，对中国CRM实战的跟踪性研究告诉我们，房地产企业 在导入CRM时，一定要敢于说不，才能够使自己不致于陷入困境，实现为客户创造价值的目标。那么，究竟要对什么样说不呢？

一、对当作信息化建设的CRM说不

　　我们试想一下，如果一个房地产企业其自身的管理水平本身就不够高的话，将现在的管理“信息化”一下，难道就能够提升自己的核心竞争力吗。

　　管理学经常讲这样两句话，“做正确的事”和“把事情做正确”，前者解决的是效果问题，后者解决的是效率问题。从房地产的全程营销角度来 看，项目开发的各个阶段：获取土地、项目定位、项目定制、项目推销、业主服务、无形资产积累。每一个阶段是不是正确无误的，是不是适合客户需求的，都非常 关键。如果这件事情本身就不对，就是一件错事，就不会有结果，那么，你把一件没有结果的事情做的再正确，做的效率再高也是没有用的，也是与事无补的。从这 个意义上说，提升房地产企业的核心竞争力，也就是提升企业做正确事情的能力。刘爱明（现万科集团副总裁，原深圳中海总经理）对这一点认识得很深刻，他曾经 对笔者说：“我们搞CRM是希望能够全面、及时、方便的将客户的信息收集起来，然后进行分析，最后解决问题。并不只为当前这个项目能否卖得好，更大的作用 在于使得公司未来能够发展好，我们一直是在跟着这个市场，有时还会领先这个市场，因此把握市场的能力就一定要强，如果在把握市场方面产生失误的话，对房地 产企业来讲，那时万劫不复的，让你几年抬不起头来。”

　　国内房地产企业的信息化道路，基本上都是从“把事情做对”开始起步的，无论是CAD设计软件，或者是财务软件，以及OA办公系统，没有 一样不是从解决效率问题出发的。财务软件的作用，不过是将过去手工做帐改为电脑做帐，只能提高效率，不会改善效果，没有人会认为，房地产企业买了一套财务 软件，实现了财务的信息化，就是导入了一种现代化的营销管理思想。

　　我们也会常常会听到一些CRM厂商这样说到，CRM就是根据房地产企业自己提出的需求，量身定做的。乍一看，好像是挺有道理的，其实仔 细分析一下就会发现其中的破绽。尽管客户是做房地产开发的，在这方面很有经验，但是我们不能忘记，客户的经验是有局限性的，他自己企业的经验，不一定就是 全行业的经验，他自己企业的经验不一定就是最优秀的，当前的经验不一定就是适合未来的。对此，客户自己认识得并不太清楚，这需要管理专家给他们介绍业内最 优秀的经验，以及国际国内最先进的管理思想。客户的出发点是要解决它当前和以后发展中的问题，至于用什么方法解决才最有效，并不是每一个企业都能够很清 楚、很系统地表达出来。而一些CRM厂商恰恰忽略这一重要的环节，他们以为只要是客户自己讲出来的就是完全正确的、全面的。而那些客户自己没有讲出来的， 或者是感觉到了，但是归纳整理不出来的，还有的是客户自己忽略掉的，统统没有纳入他们的视野。实际上，相当多的客户是需要管理顾问给他们以主动帮助的，帮 助他们进行咨询诊断，梳理和归纳思路，但是，目前国内CRM厂商能够提供管理顾问服务的寥寥无几。一些客户对此非常不满意，他们告诉笔者，CRM厂商给他 们的需求分析，其实就是他们自己告诉厂商的那些东西，不同的是，对方整理归纳了一下，并写成厚厚的文档，他们并没有能够得到所期望的管理顾问服务。

　有的IT企业说他们是三层结构、有的说他们是·Net技术，也有的人说他们是Java技术，不遗余力。对 于房地产企业导入CRM究竟什么是关键，是技术，还是管理思想？刘爱明说：“我们更多的是用CRM的理念，现在很多管理实际上用理念就够了，不需要用系统 的，就是需要系统的地方，也是先输入理念，等成长起来之后再将系统搬过来。”河南建业在CRM上线之后，还专门邀请笔者前去讲授“CRM管理思想及在中国 的实践”，对全体员工进行客户关系管理理念方面的教育。

　　深圳招商地产从一开始就是把CRM当作先进管理思想导入的，而不是作为一个如同财务软件那样的简简单单的信息化。他们的CRM学习小组 成员，结合自己的工作实践进行大量的探索，在丰富自己的同时，也将CRM管理思想融入到一线的销售实践。请看招商地产营销中心品牌研究部经理严世平，应用 CRM营销思想撰写的一篇研究报告：“客户购买的是最终‘结果’（即服务效用），而非‘产品或服务’。对房屋而言，客户购买的是梦想中的‘家园’，在家中 的天伦之乐，小孩快乐的成长，父母幸福的安度晚年，朋友间周末愉悦的小聚，社区良好的生活氛围……是寄寓于‘房子’之外的东西。进入一个楼盘，从园林景 观，从样板房，从配套设施，从邻居的素养，从销售人员的描述中，他会尽力去找、去品味、去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛 围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远高于楼书、模型的描绘和口头的诸多许诺。海月二期比之于XXXX和XXXXX，现时产品本身的效用价值已大大低 于竞争对手，惟有从其他方面予以补充和提升（如‘家在蛇口’的感觉、体贴周到的售后服务等），且这种弥补一定要让客户有真实的感受，从而增强其购买时的价 值感。海月二期今年的策划走向了‘体验蛇口’、‘感受招商’ 的思路，避实就虚，从产品之外寻找客户价值，并通过客户的切身体验放大这种居住效用，从而在效用方面给客户更大的价值感知，这是弥补自身在环境展示方面不 足的一个上佳策略。

　　服务的让渡方式与服务的效用同等重要。大多数人对制造产品的生产过程并不在意，但对服务的过程质量却十分关心，因为客户在购买时可以观 察到。客户在购房过程的每一个细节上，无时无刻不在感受着开发商的服务水平和能力，并时刻对不同开发商的服务过程质量进行权衡。谁的服务及时、体贴、专 业、可靠、让人信赖，谁给客户的价值感知就更高，在与竞争对手的较量中就占有了一定的优势。一线销售人员是创造并让客户体验服务过程质量的使者，但他们需 要公司整体的支持。XXXX的客户背离给我们敲响了警钟，一线人员充分的授权、培训、合理的激励，销售经理工作职能的界定和考核激励制度的调整，以及公司 其他部门的配合协调机制，都值得我们深入探讨，否则我们的销售水平难于提升。”　　（摘自《营销思考》第9期，“顾客价值、策略之源”）

　　对房地产企业而言，服务创新能力、客户关系管理能力、品牌资产管理能力构成了其核心竞争力。因此，房地产企业导入CRM，实际上就是提 升企业核心竞争力的一项管理工程，解决的是效果问题，CRM软件在其中扮演的角色是管理工具，并不是如同财务软件一般的解决效率问题的信息化。

二、对贩卖整体解决方案的CRM说不

　　“我们只是想了解房地产的CRM，但是XX公司一张口就是房地产的整体解决方案。他们说，整体解决方案已经包括CRM。”一家房地产企业的经 理，在行业内部的一次会议上抱怨地说。旁边有人听了之后回答到：“强调‘呼叫中心’重要性的必然是卖硬件的，而强调整体解决方案的不用问，肯定就是卖 ERP的。”事后一打听，确实没错，向那位房地产企业经理推荐整体解决方案的，就是北京一家过去做财务软件，如今也在做ERP的厂商。

　　为什么ERP的厂商门会不遗余力地四处推荐他们的整体解决方案呢？其实，并不在于他们对房地产行业的管理运作有多么深入的了解，而在于 他们已经有一套ERP系统，他们只是想卖东西而已，多卖东西总比少买东西赚钱，他们是从自己多销售产品出发的，决不是从解决房地产企业客户问题出发的。深 圳一家ERP厂商说，他们为房地产企业提供的CRM就是从现有的ERP平台上拼凑。

　　向房地产企业贩卖整体解决方案其实就是对客户极端的不负责任，如同电子商务疯狂时“今天不电子商务，明天就无商可务”的说法不负责任一 样。关系营销大师格罗鲁斯（菲利普·科特勒称格罗鲁斯是服务营销研究领域当之无愧的开拓者之一）就曾经批评道：“IT常常是从狭义的角度来理解CRM。”

　　刘斌曾在《变革ERP》一文中指出：“ERP理论基础从最初的MRP（材料需求计划）到后来的MRPⅡ（制造资源计划），再后来加入了 JIT（Just In Time）、APS（Advanced Planning Schedule）等生产管理技术，到今天，一个ERP系统的成功运用，确实能帮助企业较好地实现以较低的生产成本快速地响应并完成客户订单。但随着互联 网技术的广泛应用，作为企业资源管理的ERP系统也逐渐显示出其局限性，尤其是面对日益快速变化的市场状况，系统的反应则显得有些迟缓，而且ERP也确实 不是涵盖企业运作的全过程的管理信息系统。ERP系统各种需求计划的起点来源于‘客户订单和销售预测’，而ERP系统所管理的是基于‘我们已经获得了的客 户订单’，系统中记录的是客户和订单本身的静态的资料，至于客户订单是如何获得，即销售人员是如何获得订单的销售行为在ERP系统中则无从考究。这也是 ERP系统的一个需要变革和补充的环节。CRM系统在这一点上则体现了较强的优势。而一个包含营销过程、销售结果（订单的获得）、销售订单处理的整个营销 流程，对企业管理来讲是十分重要的。另外，ERP系统中的销售预测的数据，本身也有很大的不确定性，如果能动态监控销售过程，并使之进一步地完善，让企业 可以对这种不确定性及时得到评估，这样，需求计划数据则会相对精确，从而可抑制不必要的生产成本的增加。 （摘自《IT经理世界》2001年14期）

　　中国房地产企业所面临的的问题，并不是基于“我们已经获得了客户的订单”这样一个前提，因而，在此前提下衍生出来的所谓“帮助企业较好 地实现以较低的生产成本快速地响应并完成客户订单”的ERP类整体解决方案，对房地产行业就根本没有丝毫的价值。中国房地产企业普遍的苦恼是，如何才能有 效的获得客户的订单，收回投资；如何才能将来访客户转化为意向客户，将意向客户转化为准业主，将准业主转化为业主；如何通过客户服务、客户关怀使得客户推 荐最大化，品牌资产得到增值；如何通过对未成交客户的信息管理，为企业的再开发项目服务等等。（当然，房地产企业还有其他重要的问题、例如拿地、融资等 等，但是这些问题不是本文所要探讨的范畴）。如果研究问题的假设前提就根本不存在，那么根据不存在的前提得出的推理，不用问，肯定是无聊的，荒谬的。

　　为什么这样无聊和荒谬的整体解决方案的论调还不断被人谈起呢？很简单，不用问，利益在驱动。为了300%的利益，人们都甘愿冒上断头台 的危险（马克思语）。讲一些无聊和荒谬的话，并不会使某个企业受到损失，但是如果能够蒙住一个客户，岂不是什么都赚回来了吗。况且，关于CRM方面的信息 不对称依然存在，并不是每个房地产企业都能够得到充分的信息。

　　房地产企业本身是没有核心技术的，因而也就没有核心产品，“帮助企业较好地实现以较低的生产成本快速地响应并完成客户订单”为出发点的整体解决方案什不适合房地产企业的。

三、对没有房地产行业深度的CRM说不

　　与其他行业不同，鲜明的本土化是房地产的重要特征。难怪有人曾经这样说，房地产不仅讲风水，更要服水土。这一特征是它所依托和结合的土地——那 位万物之母带给它的，如同胎记一样，伴随它一生一世。幅员辽阔的中国，地域、文化、民俗、习惯、喜好、传统极为不同，因此造成了客户需求上的极大差异。这 种本土化的特征，曾经使得许多照搬外国或者“外地”经验的发展商们铸下大错、吃尽苦头。90年代初期，一批香港和台湾的发展商们，带着在港台成功的过往经 验，先后来到内地城市，投入巨资，在许多商业地段开发了写字楼和其他物业，但是结果却出乎他们的想象。开发难度之大，销售时间周期之长，速度之慢，使得这 些发展商们严重“水土不服”，如同陷入泥泞沼泽之中，不能自拔。　

　　另一个特征是，房地产有着非常丰富的内涵。发展商要解决的并不是那些 整体解决方案厂商们预计的，“较好地实现以较低的生产成本快速地响应并完成客户订单”的问题，而是要解决在什么地段盖什么房子的问题，关心的是城市的特性 和不同社会群体的生活方式，比起制造业来，房地产的内涵是多姿多彩的。因此，有人说房地产更像电影，需要创造，需要挑战，在不同的时间和阶段，都会有不同 的韵味。

　　2001年第15期《IT经理世界》曾经刊载过这样一段话，“学医的朋友说，在一种新药上市之前，有一个必经的环节叫动物试验。小白鼠 是经常被拿来试药的。在不成功的试验中，小白鼠往往成为了人类健康的祭品。小白鼠的另一个用处，是给那些想作外科医生的学生们练刀。死于手术刀下的小白 鼠，成就了日后的名医。”时隔两年之后，笔者重新读起这段话的时候，有着颇深的感受。

　　CRM作为客户关系管理和IT技术有效结合的管理工具，应用在中国模式的房地产开发企业，不仅对中国企业来讲是新的课题，就是对全世界 最具规模的SIEBEL公司而言，也是一个不曾涉及过的领域。新工具需要新理念的指导，同时也需要新技能的配合。CRM所要求的新技能首先表现在：能否制 定出有效获取客户信息的方案，这个方案既要使一线销售员工能够具体的执行，也要使客户愿意接受。一线销售员工在CRM理念指导之下，要能够利用客户信息为 客户提供有价值的服务，从而也为一线销售自己带来价值。

　　根据企业的实践，招商地产进一步扩展提升了一线销售的功能，通过来强成交的过程管理，提高成交效率，通过加强客户意见及投诉的处理，改 进服务效率。目前，招商地产新扩展的CRM系统已经投入运行。新扩展的CRM系统，对中国房地产开发企业商业模式的适应性和商务逻辑机构上理解得更加具有 深度，始终贯彻为每一位客户带来价值，而不是象通用CRM那样只为所谓的关键客户带来价值，并且充分体现了中国房地产开发企业的文化传统以及习惯；注重人 性化设计，优化信息线索，界面展示体现岗位角色。新的系统按照销售阶段客户生命周期来组织客户管理、客户跟踪、业务处理等工作，同时按照客户成交概率，来 组织投入各种资源，进行与过程管理相适应的客户信息收集录入、预警提示以及对意向客户进行有效跟进。强调绩效评估机制，加强量化统计评估功能。

　　房地产企业导入CRM，如果选择了对房地产没有多年深入体验，没有在其中摔过跤、犯过错误的CRM厂商，那无异于是拿自己来当做试验新 药的小白鼠，从而成为CRM厂商的祭品。而房地产CRM的成功应用并得到回报，有很大的部分取决于管理顾问、实施顾问的经验和能力，没有房地产行业经验的 不称职的顾问，往往就如同在小白鼠身上练手术刀的医科学生。管理顾问、实施顾问是要靠人来做的，程序也是要靠人来编写的，作为人就不能保证不会犯错误，但 是，作为将要导入房地产CRM的客户自己需要充分地注意到，你应该是积累经验的使用者，而不要成为小白鼠。刘爱明说：“房地产是个很专业很复杂的行业，通 用产品是解决不了问题的，你必须要有很强的开发队伍，并根据企业的特点进行新的开发，另外一点是感到这个行业里面也是有很多‘狗皮膏药’。”

　　如何才能避免小白鼠的下场呢？笔者认为，要对CRM厂商进行充分的评估，看看他们积累了多少服务于房地产客户的经验？有多少顾问？有多 少研发人员？再就是要评估CRM软件产品，看看房地产行业里有多少企业在使用？有多少成功的应用实例？有多少失败的实例？（没有人会主动告诉你，但你可以 从多种渠道获知）你将要用到的版本，是否足够成熟？

　　房地产企业一定要加强对CRM管理顾问、实施顾问的“资质”评估和控制。 首先，要从搜索引擎中去搜索管理顾问们有关房地产CRM的论文、案例、著作等文献资料。其次，要求CRM厂商、顾问公司提供一份将要参与项目实施的顾问名 单，以及他们的简历。再次，如经费允许，邀请第三方咨询公司评估项目的质量。最后，应该在合同中加入条款，保证拥有更换不合格顾问的权力。

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