HI，movno1
分类：
2010-09-16 20:32:12
大量铺设线下支付网点，拉卡拉为中小型提供了更为低廉的网点服务，这使其能够从ATM机市场分得一杯羹。
文｜CBN记者 肖可
作为一个连续成功的创业者，孙陶然曾先后参与创立恒基伟业、蓝色光标等公司。但当他2005年创立一个线下支付公司拉卡拉时，还是被视为一个冒险的举动。
当时更有想象力的生意是线上支付公司。2002年，eBay用15亿美元收购了线上支付公司PayPal。就在拉卡拉成立的前一年，马云成立了线上支付公司支付宝。作为一个线下支付公司，拉卡拉面临的是较高的网点拓展成本，以及较高的用户获取成本。
但孙陶然并不计划将支付宝这样的公司视为竞争对手，他为拉卡拉设计的商业模式是在ATM机市场赢得一席之地。随着中小银行的跨地区扩张，这些银行的日常
业务处理出现了一个缺口，如转账、信用卡还款等。此前，这一缺口由银行的分支机构或者ATM机来弥补，但拉卡拉试图为银行提供一个更低成本的服务。
这是个规模决定一切的生意。在创立公司之初，孙陶然给拉卡拉制定的目标是“百步之内必有拉卡拉”。如今这家公司甚至推出了面向个人家庭用户的拉卡拉家用刷卡机，以及向写字楼的公司派送拉卡拉刷卡机。
据孙陶然提供的数据，截至8月底，拉卡拉支付网点达到4万个，每月交易900万笔，月交易金额100多亿。这已经接近拉卡拉设定的盈亏平衡点—每月1000万笔交易。
更多刷卡机
拉卡拉的诞生源于孙陶然本人的亲身经历，“实在受不了在银行排队缴费。”
连续创业成功的孙陶然对于一个项目值不值得做，有自己的判断方式，“有市场需求，就有生意值得作。”
孙陶然认为，虽然网络交易已经愈加普及，不过难免还是有人出于个人隐私、安全的原因没有开通网银或者没有支付宝账号而去银行缴费，但排队等号实在让人难以忍受。
2005年，联想控股、雷军和孙陶然三方共同出资，开发了拉卡拉这个电子账单服务平台。名字取自上海话“刷卡”的发音“拉卡”。
拉卡拉的商业模式很简单，在便利店里安装智能终端，用户在拉卡拉的机器上为各类支付刷卡，这些刷卡信息由拉卡拉的后台整理后转发给银联扣款，并把资金清算给出账机构，而拉卡拉则从刷卡交易中挣取手续费。
对于用户一方，拉卡拉目前开展的绝大多数业务都是免费的，如信用卡还款、手机充值、购买游戏点卡、公共事业缴费等。目的当然是吸引更大的交易量。这些业务的费用由出账机构承担，再依据不同的业务来源，设计不同的费用标准和分账模式。
以公共事业缴费为例，公共事业单位一般会向银行和第三方给出0.3%左右的服务费，然后依据银行、银联、拉卡拉在这个服务链条中所承担的角色进行分配。
而信用卡还款是由发卡行为消费者提供的免费服务，交易费用则被转嫁到发卡行。
拉卡拉的模式并非独创。英国PayPoint就是一家通过在超市、便利店设立刷卡终端，完成各类生活支付的第三方服务提供商，全英超过1.6万个付款点。
理论上，拉卡拉的这些业务大部分都可以在银行营业厅完成，但相比贷款、基金、理财等产品，这些都是相对低价值的产品。开一个银行营业厅至少几百万的 支出，一台ATM机也要几十万。公开资料显示，一台ATM机的成本包括约30万元的购置成本和日常的运营成本，其运营成本则包括日常的通信费、电费、人力 成本及维护成本，其中在银行网点之外布设的离行式ATM机运营成本更高。
银行做这些低价值金融业务的投资回报率太低，这给拉卡拉腾出广阔的生存空间—一个拉卡拉机器便利支付点的所有成本一年大约5000元。
孙陶然认为拉卡拉与银行系统更多是合作关系，满足银行系统顾及不到的业务。“我们延伸了银行卡的使用，实际上促进了发卡量。”
拉卡拉成立之初就下定了攻占全国的野心。孙陶然认为，拉卡拉的收益来自用户的每一笔刷卡交易，但是“一笔交易顶多赚取6毛钱”，相对于自己以往卖商务通，一台机器赚600元，拉卡拉面对的是完全不同的盈利手段，规模决定一切。
“后台维护系统、研发投入都是固定成本，在这个系统上，增加更多网点，交易量更大，分摊成本也就更低。”孙陶然说。
2007年，上海成为拉卡拉开发的市场，这缘于上海连锁便利店的成熟。“跟一家连锁便利店谈下合作，就意味着一下子多了几百甚至上千的合作终端。”孙陶然说。
最初的拉卡拉并没有得到便利店的欢迎。拉卡拉的设想是免费为店铺安装一台终端，由拉卡拉负责与银行、银联、各地市政公用设施机构等合作将业务转移到>>拉卡拉终端上，从这些部门获取交易提成与便利店进行分配。
不过，要给完全陌生的拉卡拉腾出一块地方安置，配合安装线路，对于便利店来说并非易事—知道拉卡拉缴费功能的用户寥寥无几，业务数量跟不上去自然也谈不上分成。于是拉卡拉决定再为便利店们提供每个月百元左右的流量保底费，这才打开了上海市场。
北京则相对更为复杂，北京的连锁便利店很少，业务员只能去每个社区各自有着不同名字的便利店一家一家谈合作，这又一次增加了人力成本。
进入2008年，拉卡拉的业务员们一下子轻松起来。便利的刷卡缴费让拉卡拉开始为人接受，上海是拉卡拉网点最多的城市，合作终端达到5000家以上。而上海业务的成熟让其他城市的推广更有说服力。
“2008年开始再找便利店谈合作，大多已经听说这种业务，几乎一拍即合。”孙陶然介绍，自然也省了一大笔保底费用。
由于业务的复杂性，每一个城市的每一项业务开通都需要具体的谈判，目前，拉卡拉在全国已经有了25家分公司（办事处），和当地部门、企业谈合作是分公司的一项重要任务。
看到线下支付商机的不仅仅是拉卡拉。国内也有不少与拉卡拉类似的机构在商超设立刷卡终端，如北京的恒信通、上海易付捷和广州好易等。根据易观国际发布的
《中国线下便利支付市场专题报告2010》，2009年中国线下便利支付市场交易中，拉卡拉占据了55.6％的市场，44.4％的市场份额被地方性公司所
掌握。
但孙陶然认为拉卡拉想要的行业壁垒已经建立了起来—除了规模外，拉卡拉成为银联、支付宝、中国移动和各地方水电气公司、各主要连锁超市（沃尔玛、国美、好德、快客、苏果、物美、好邻居等）的合作伙伴。
盈利正在提上日程。孙陶然称，拉卡拉前期系统研发、网络铺设、人力资本等投入已经花掉了2.5亿人民币。而拉卡拉目前融资三笔共计3500万美元，其中第三轮的战略投资者还包括阿里巴巴集团。
更多用户
9月，拉卡拉的宣传广告将在办公区的楼宇广告间播出。此前，这家公司主要依靠银行合作伙伴的主动推广和口碑传播。
“拉卡拉之前从未做过广告，基本上靠口碑相传，但现在，要想快速增长用户，少不了宣传。”孙陶然说。
此前在7月，拉卡拉的业务员开始联系向写字楼里的公司赠送拉卡拉。“一般来说，五十人以上的办公室免费安装赠送，五十人以下的收取一千元左右的设备成本费用。”孙陶然说。
与此同时，会员服务部的员工开始向既有的数据库用户推荐Mini拉卡拉。一个价值399元的家庭版拉卡拉。除了希望深入家庭增加用户的粘合度，拉卡拉还有一个用意。面向超市的终端，拉卡拉完全承担成本，而家庭版是用户购买，这有助于拉卡拉缓解成本压力。
根据拉卡拉会员部的数据库，2008年底，使用过拉卡拉的用户达到100万，2009年底达到500万，而截至2010年6月，用户达到1000万。
孙陶然看来，如果这些用户能把拉卡拉搬回家，将成为拉卡拉稳定收益的保证。而随着客户增多，拉卡拉机器成本也会降到200元以下。
把数据库里的1000万使用过拉卡拉的用户变成忠实用户，关键在于好的使用体验和更多的服务内容。
“我们的目标是在2010年，在拉卡拉上融合30至50项服务。”孙陶然说，“服务越吸引人，把拉卡拉搬回家的人也会越多。”拉卡拉目前对接了20多家银联分公司，与50多家商业银行建立了合作关系。
拉卡拉公司人员最多的部门一个是客户中心，一个是产品部。客户中心100多名员工，每天的任务是维护和开发这千万用户的市场潜力，接听和反馈客户提出的
意见；而产品部专门有30多人从事产品设计，他们从成立之初就在做同一件事情，维护系统稳定，不断优化界面，保证用户最满意的使用体验。
“一秒钟都有几十笔交易，系统稳定顺畅非常重要，如果时不时被人投诉断线了，久而久之，用户就不会信任拉卡拉。”孙陶然说。
还款、付款、缴费、充值是拉卡拉的主要功能。此前，拉卡拉与淘宝、盛大合作，实现了“网上购物、刷卡支付”。对银行和持卡人的服务，除了信用卡还款，正在筹备中的积分兑换、车贷房贷还款等很快能够实现。
但对消费者更有吸引力的公共事业缴费仍然是拉卡拉的难题。拉卡拉已经覆盖了全国256个城市，但是水电煤缴费只开通了10个城市。
“这牵涉到政府各部门协调，比较难啃。”对此孙陶然也很无奈。
联系编辑：
更多精彩请关注：
