比无情的竞争对手更胜一筹 穆利堂-movno1

在这样的时代，新发家的竞争对手可能——甚至眼下——正潜伏于任何一个角落。公司若要真正生存下来，不仅取决于辨识潜在威胁的能力，还取决于公司是否愿意仿效竞争对手最残酷的一面。

20世纪90年代后期，全球网络设备制造商思科公司处于有利的竞争地位。作为互联网解决方案的软、硬件及服务提供商，思科在中国高端网络设备市场拥 有60%的市场份额。但是，正当思科频频登上世界领先商业刊物的封面之际，当时鲜为人知的后起之秀——华为技术——依靠进口和开发PBX电话交换机发家， 悄然进入了网络行业。成立于1988年的华为公司，未受遗留成本的拖累，能以8,500美元的初始年薪聘用中国新锐工程师，并享有中国政府给予的数十亿美 元的贷款额度。

华为充分利用了自身的竞争优势，以比庞大的竞争对手思科低70%的成本生产网络设备。通过与3Com及西门子建立合作伙伴关系，华为成功进入了新市 场，并在英国赢得了英国电信集团的业务，最终迫使英国电信当时的合作伙伴本土公司马可尼（Marconi Corporation）遭受销售额持续下降。2001至2005年，华为的全球收入从22.9亿美元飙升至近60亿美元，将思科在中国市场的份额挤到不 足40%。

那么，是什么使华为能做出此番暴风骤雨般的竞争举动呢？答案是：利用竞争优势，预见其他公司所不能为，以对手的质和量无情地还以颜色。

他们来自何方？

像华为这样无情的竞争对手可能来自任何地方。想想推动华为进入网络产业的因素——通过合作实现增长、低成本人力和资本、进入新市场的必要资金。这些 竞争对手会采用截然不同的竞争战略，但他们的成功源于同一原因：在既定的游戏中运用新规则，并将这一规则与大幅削减成本相结合。图1描述了典型无情竞争对 手的主要特质。

 

例如，耐克的无情竞争对手是相对而言名不见经传的史蒂夫贝瑞（Steve & Barry’s）——一家抓住运动鞋利基市场机遇的折扣服饰连锁公司。其售价低于15美元的马步里一代（Starbury One）篮球鞋全面满足了当前青少年对低价运动鞋的需求。史蒂夫贝瑞在品牌商品的环境中运用了低成本战略，取得了令人瞩目的成功。自2006年8月投放市 场以来，马步里一代运动鞋已售出了300万双。相比之下，耐克的鞋类存货比一年前高出了15%，即使是风靡一时的飞人乔丹鞋，销售额也远远落后，年轻人转 而购买由纽约尼克斯队后卫斯蒂芬•马布里（Stephon Marbury）代言的鞋子——后者的价格比前者低60%。

美国西南航空堪称另一大杰出的无情竞争对手。尽管实在的低成本服务令西南航空闻名于世，但其盈利战略——高超的资产利用——却往往中为人所忽视。通 过严格制定航班时刻表使飞机在短至20分钟内再次起飞，西南航空的飞机飞行时间比其他主要航空公司多20%至30%。西南航空的点对点的路线网络取代了多 数主要航空公司的“中心辐射型”模式，将航班延误的多米诺效应降至了最低，实现了资产利用的最大化。

有些无情的竞争对手在人们毫无防备的状态下腾空出世。美国Netflix公司曾于1999年推出了一个绝顶简单的在线概念：支付固定月租费，通过邮 件租用DVD碟片。这对百事达公司（影带出租连锁公司）而言无疑是当头棒喝。Netflix公司开辟了DVD碟片递送时代，并使影像店、滞还金等所有相关 业务走向终结。百事达公司匆忙调整战略，但为时已晚。Netflix公司目前的用户已是百事达的4倍之多——Netflix拥有570万顾客，而百事达仅 为150万。

甚至本身作为无情竞争者的沃尔玛和宜家，也须不断警惕新的威胁。他们出售低成本品牌商品的零售模式正受到Muji的挑战——在无品牌环境中应用高概 念极简主义的日本零售商。Muji全称Mujirushi Ryohin，译为“无印良品”。在亚欧市场站稳脚跟以后，该零售商现正进军美国市场——预期其纽约的门店将在一年内实现赢利，波士顿、芝加哥、旧金山的 门店也将随之扭亏为盈。

本质上而言，任何公司都可能成为无情的竞争对手，对此，公司必须严阵以待。当前的合作伙伴、供应商，甚至合约制造商，都有可能轻松带走公司价值链中 的关键要素，以适度的规模建立自己的业务，通过向上游发展或提升影响力进行定位，并掠走更多价值。同一合约制造商还可能跨越行业界限，凭借从某行业所学经 验进军其它行业。华为对思科的挑战便是很好的例证。
与此同时，无情的竞争对手会比公司以往遭遇的任何对手都更为专注。他们几乎不在非核心活动中浪费丝毫精力。图2中的矩阵图描绘了典型竞争者如何在有效融合核心竞争力和战略举措后发展成为无情的竞争对手。 

无情竞争对手分析

许多公司总在为时已晚时才认识到无情竞争对手的存在。原因之一是，他们的业务战略总是局限于职能壁垒或内部目标，而不是充分考虑竞争对手的各种战略 或外部环境的变化。换言之，他们只开展自身定位与已有价值链对标的竞争分析。虽然可以确认变革内容，汲取实施内部举措的动力，但是，在当今这个企业扩张的 世界，沿用传统方式与竞争对手进行对标，显然不切实际。随着行业壁垒日益扩散，竞争对手正将价值链中的某些环节外包，并在其它环节建立合作伙伴关系。这模 糊了真实的竞争图景，增加了对标变量的数目。

我们建议开展无情竞争对手分析。比起理论性的定性竞争模拟，或是专注内部的业务流程再造及精益制造等工具，这种研究竞争对手的方法更为深刻——比 “假设场景规划”更具实效。更重要的是，这一方法鼓励跳出固有思维，为挫败野心勃勃的无情竞争对手提供了具体的行动步骤。本质上而言，在开展竞争分析时， 我们需要的是确认当前和未来竞争威胁的有效方法。无情竞争对手分析法解决了这些问题。其目标并非对抗或打败无情的竞争对手，而是促使公司采取行动，提升自 身竞争力，并在所处市场细分中提高或维持盈利地位。这一分析包括以下几大步骤：

识别潜在的无情竞争对手。将竞争战略与价值链的各个环节相联系，便能识别潜在的无情竞争对手。这涵盖了潜在无情竞争对手的各个方面 ——从设计、采购到组装、营销和支持——从而确定其具体优势、强项和价值创造的来源。举例而言，在设计工程方面，无情竞争对手可能是专注于高成本效益设计 流程的公司，而非重视独特的产品设计。在采购方面，无情竞争对手可能会让供应商在产品设计和开发的早期便参与到流程之中。在定货和分销方面，无情竞争对手 分析绝不能忽略启用新渠道的能力。面向高消费人群的匹兹堡Kobold手表公司避开了高端珠宝公司，在互联网上营销并销售粗犷朴实的钟表，便是利用了其他 奢侈品公司鲜少尝试的分销渠道。一夜之间，Kobold崛起为无情的竞争对手，直击劳力士、欧米茄、百年灵等老牌公司。

开展全成本分析。全成本分析法能将无情竞争对手的竞争优势转化为全部产品或服务成本的假设性分析。这一分析揭示了无情竞争对手的“应 该成本”与实际成本的比较结果。举例而言，无情竞争对手在低成本国家的设计运营可能会使产品管理费用下降20%或更多。这一方法常常解释了为何无情竞争对 手或贵公司（前提是采取了行动）可享有的巨大成本优势。图3介绍了某全球电子元件供应商运用全成本分析方法，识别了拥有更为效供应链的无情竞争对手所构成 的潜在威胁。这一分析基于对各个工厂的详细假设，并根据公司内外已知成本结构进行验证。我们发现，在已确认的成本削减基础上，运用无情竞争对手的最佳实 践，公司能实现20%甚至更多的成本削减。

 

 勾勒潜在情景。通过勾勒潜在情景，公司可以了解无情竞争对手会如何尽可能地扩大竞争优势并威胁公司的战略地位。无情竞争对手会调整 战略定位吗？会进入新市场？推出新产品？进军新的服务领域？然而，为这些可能的情况未雨绸缪可能会在公司内部引发某些忧虑和反省，这就是我们分析中关键的 第四步：确定公司的最佳战略举措。

确定战略举措。为了阻止无情竞争对手并更胜其一筹，公司应借助所得信息，制定运营战略和行动计划，提升竞争力，而不是纯粹想着击败无 情的竞争对手。无情竞争对手分析会带来一系列新的问题：为维持竞争力，我们是否关注了正确的领域？我们可以借鉴无情竞争对手的哪些举措？根据当前战略，我 们应如何为中长期的竞争做准备？要保持竞争力并创造价值，我们应首先关注哪些方面？如何防范无情竞争对手破坏我们的公司及我们所处的行业？

被瞄准的无情竞争对手

为了解释无情竞争对手分析法是如何发挥作用的，让我们来看看如何运用这一方法评估某复印机生产商的直接材料成本。复印机行业的大多数公司不是受到利润挤压（成本高而价格低），就是被迫在低成本市场（如：中国）上低价销售产品。

了解了如此种种挑战，这家生产商（让我们姑且称之为科匹复印机公司），将目光超越了已知的竞争对手，了解了潜在的外部威胁。科匹发现了这样两家公 司：华为技术和科匹当前的合约制造商。像华为这样以进军新行业著称的公司，如果愿意的话，能轻而易举地成为无情竞争对手——或为另一竞争对手构筑低成本优 势。2006年，为赢得沃达丰的移动电话生产业务，华为展现了其无情的特质。当时，沃达丰宣布将引进最新品牌手机，而华为成为了其首选制造商。作为典型的 亚洲新兴贴牌生产商，华为生产这款新手机的成本，比沃达丰预期从规模更大的设备生产商处获得的成本还要低30%。从网络元件到手机，华为不断证明着其灵活 而又强大的实力。

另一大潜在威胁是科匹的现有合约制造商。这家制造商可运用其在当前合作关系中获得的知识——产品设计﹑工程和制造规格——成为无情的竞争对手。

公司必须警惕这些威胁，运用无情竞争对手分析法，识别市场上众多的潜在对手（包括其它贴牌生产商），找出他们设计产品、建立价值链、管理全成本的具 体方法。顿悟常常在此产生：了解公司生产产品的盈亏平衡点，而无情竞争对手如何以更低的成本实现收支平衡，这一点很有启迪意义（参见图4）。科匹公司已在 亏本销售小型复印机产品，以期推动销售额并鼓励客户重复购买墨盒。这样，只有在售出几个替换墨盒后公司才能盈利。与此同时，已知竞争对手在卖出一台复印机 时就接近盈利，重复销售墨盒可实现额外利润。而无情竞争对手无疑会更进一步。稍稍进行场景假设后，我们发现无情竞争对手可在以下方面对科匹复印机公司构成 损害：
 进入并控制低成本细分市场。接着，无情竞争对手与其他竞争对手合作，向价值链上游发展，在高价/高质量细分市场领域开展竞争，令科匹在两大市场都陷入窘境。
 开发贴牌产品并出售给科匹公司的高端客户。贴牌产品的竞争能使科匹丧失零售渠道。华为和沃达丰的合作就是这一战略的范例。
 先发制人进入发展中国家，利用成本优势并抢夺市场份额。而科匹复印机公司落后一步，很难获取市场份额，增长预期也惨遭破灭。
 利用低成本国家的研发成果，或是松懈的知识产权保护，从技术上跳过制造商，以价格取胜并占领关键细分市场。

 

另外，某家资金充裕或无债务的电脑硬件公司可能会收购这个低成本的无情竞争对手，壮大自己的力量。
认清无情竞争对手会采取的行动，正是科匹公司所需要的触发点。尽管华为毫无疑问构成了潜在威胁，但场景分析表明，还有其它未知的竞争对手，也会对科匹复印 机公司的生存造成威胁。在制定主次分明的战略计划后，科匹公司正在决定最有能力确保执行哪些计划，公司主管也已开始重新评估与当前合约制造商的关系。

以计取胜无情竞争对手
从零开始应对无情竞争对手，对任何公司而言都既不可能也不切实际。但当公司结合无情竞争对手分析法来考虑自身处境时，他们就能为防卫潜在的无情竞争对手而有所准备。以下三条法则，公司主管必须铭记于心：

不可毫无防备。消除市场及其它领域的现有或潜在威胁。要知道到无情竞争对手可能来自任何地方，任何时刻都有可能发动攻击。他们可以构 成真实而紧迫的威胁。他们可能来自不同的行业或细分市场；也可能正蓄势待发，时机成熟便突然进入市场；还可能是当前及假定竞争对手的“最佳”融合。高层经 理们应参与场景假设，一同识别最有可能的无情竞争对手。

以行动为导向。为了抗击无情竞争对手，公司必须以行动为导向，不能安于现状。在与丰田的竞争中，美国汽车生产商节节败退，原因在于他 们不仅没能及时意识到威胁，还未能合理调配相关的竞争优势资源。他们本可以在竞争对手尚处于潜在威胁时便迎接挑战，而不是等到实际威胁已然存在。比如，现 代在汽车价值链上采取全新方法，设想出未来汽车公司的状态：避免高昂的固定成本、通过租赁而非销售把握完整的汽车生命周期价值、实行运营外包、提供低成本 的标准组件设计。大多数汽车公司都能以某种方式贯彻所有这些原则。事实上，可靠的质量使现代能向上游发展，从生产低成本汽车转而生产更高端的汽车。

自己成为无情竞争对手。永远不要低估自己战胜无情竞争对手的能力。以天然气零售行业的某大型公司为例。面对众多小型无情竞争对手分食 其市场份额，这家公司采运了相扑运动的方法，而不是武术技艺，凭借规模和投资能力也发展成为了无情竞争对手。在分析了无情竞争对手如何使用新兴技术大幅降 低运营成本并优化定价后，这家公司大力开展技术投资，实现现场服务的重大转型。这些努力改进了产品交付，降低了固定成本，优化了资产配置，完善了供需匹 配，加强了客户服务。结果，公司在短短9个月的时间力增加了近300名新顾客。此外，公司很快收回了投资。更重要的是，此举建立了难以逾越的进入壁垒，从 根本上改变了行业现状和绩效期望——这家天然气零售公司比先前的无情竞争对手更为精明能干。

类似华为的公司广布世界各地。一旦你击败了其中一家，那么另一家就会从他的阴影中浮出水面。既然没有一个行业能幸免于这样的竞争，每一次的优胜者都将是那些为比赛充分备战、最敏捷、最有决心也最具能力比无情竞争对手更胜一筹的公司。

如下棋般优雅取胜

当首选供应商为自身保留了太多的“价值”，那么，无情竞争对手分析可指引公司在谈判中获得更有利的条款，帮助维系合作关系。北美某大规模重型 设备租赁公司在怀疑自己未能获得同自身规模和购买能力相匹配的优待时，便通过这种分析法争取应有的利益。尽管与某重型设备供应商长达20年的合作关系仍是 该公司最重要的合作关系，但近年来，这一关系已开始恶化。他们并未将与供应商订立的条款同其他竞争对手进行比较。但是，评估设备采购战略不仅应揭示差距的 存在——还应预测供应商的市场动向，并且要以绝对机密的方式进行，以便保持公司的优势地位。

反周期购买，或在产品价格及行业业绩处于较低水平时进行采购，这种行为已发展成设备租赁行业的高价值战略。如果这家租赁公司能量化供应商对产 能利用的重视程度，那就能在谈判中争取到更有利的价格。通过无情竞争对手分析法我们发现，该租赁公司支付的溢价比供应商能接受的最低价高出15%，而供应 商则宁愿接受最低价，也不愿冒产能闲置的风险。之后，我们通过场景分析，得出了租赁公司定位提升后供应商的潜在反应。本质而言，这如同一场国际象棋比赛， 在将战略应用于市场之前，先行三、四步检验战略的效用。

接着，真正的对抗开始了。谈判中，该租赁公司展示了对供应商成本和运营情况的了解，并说明了自己能从其它渠道获得更低价产品的种种机会。之后 进一步采取行动，将一部分设备支出投向其它备选供应商。受到产品过剩的困扰，该供应商下一步会自己进入租赁市场。这一行动——已在“无情竞争对手分析法” 中得到预测——将遭遇两大问题：过多公司进入该市场，租赁价格随之下滑；而供应商会很快意识到，规模会使其沦落为被动接受价格。最终，供应商向租赁公司默 许并让价10%到12%。
如今，该租赁公司拥有更为平衡的定位、更多知识和更高的透明度，而供应商则在保有这位重要客户的同时，维持了市场地位。

 

本文由科尔尼公司授权刊登。