HI，movno1
分类：
2010-07-31 18:52:37
大多数管理者都坚信，“赏功罚过”是最行之有效的激励方法，但美国普林斯顿大学心理学教授山姆.格鲁克伯格却用“蜡烛实验”推翻了管理者这一默认的常识。
在这项试验中，格鲁克伯格给每组参与者一根蜡烛、几枚装在纸盒中的图钉和几根火柴，要求他们在最短的时间内将蜡烛固定到墙上，并不让蜡油滴到桌上。 第一次实验时，格鲁克伯格对其中一组参与者说：“前25%解决问题的人将获得5美元，而最快的那个将获得20美元。”但受激励的这组参与者用时竟比其他组 还多用了3.5分钟。
在第二次实验时，格鲁克伯格改变了策略，他将第二组的图钉放在了盒子外面，结果参与者很快发现，只要把蜡烛装在纸盒里，然后用图钉将纸盒固定在墙上即可，这时，第二组参赛者达成目标的时间就远低于其他组。
这似乎是一个让人难以理解的现象。一般认为“重赏之下必有勇夫”，只要提出奖励机制，人们自然会愿意提高效率，更快地达成目标，但“蜡烛实验”却得 出了相反的结论。这正是畅销书作者丹尼尔.平克在新作《驱动力：有关激励的惊人真相》(Drive：The Surprising Truth About What Motivates Us)中试图揭示的“惊人真相”，即驱动人们行为的激励要素，究竟是管理者们常用的奖励措施，还是由于问题本身所引起的兴趣。
其实，早在1949年，美国心理学家哈利.哈罗便通过对恒河猴的观察发现，灵长类动物会将自己此前学到的知识转化为继续学习的动力。他饲养的恒河猴解决谜题的速度越来越快，并常常在没有任何回报的情况下，纯粹出于好奇而去解题。但这一科学发现却一直被管理学界所忽略。
在工业化迅速发展的20世纪，如奖金和处罚等外部激励因素的确在提高执行力、增加产量等方面被证明颇有成效，但这仅限于那些简单重复的工作，因为 “如果你做到A，就能得到B”的公式之所以奏效，是源于有一套简单的规则和清晰的目标，而奖励本身又缩小了人们的关注点，使其集中注意力，更快地解决问 题。但在“蜡烛实验”中，规则恰恰是与习惯思维相逆的，需要发散思维，到处寻找答案，而这时奖励就会缩窄人们的关注点，限制尝试的可能性。
而进入21世纪，越来越多的企业需要的是能“将图钉拿到纸盒外”的人才。此时，仅用奖金、升职等方式来激励他们，往往会得到不好的结果，比如奖励将钝化思维，并对创造力造成障碍。那么，究竟该如何激励创新型员工呢?
平克将通过外部因素实现激励的方式，称为激励2.0(激励1.0属于史前时期，那时激励人类行为的主要因素来自对被野兽吃掉的恐惧)。激励3.0则是一种通过内部因素实现激励的方式，而现在正是从“激励2.0”向“激励3.0”过渡的阶段。
平克指出，激励3.0主要包括三个因素：自主权、控制权和目标。自主权，是指在所承担的任务中，渴望自己决定前进方向的愿望。当这种愿望被满足时， 人们将调动身边一切可利用的工具和人手来解决问题。控制权，是指对于自认为重要的事情，渴望做得更好，像维基百科、Linux这样的开源项目正是以控制权 激励参与者的典型范例。目标，是指渴望超越自我，成为某种更大的成就中的一部分的冲动。在平克看来，在充满了诸多不确定性的现实社会中，目标的缺失正成为 人们焦虑不安的重要原因。
如果公司管理者能从这三个因素出发，对原有的激励方式进行调整，效果将非常明显。平克以澳大利亚Atlassian软件公司为例，那里的管理者每年 都会有几次对软件工程师们说：“在接下来的24小时里，你可以做任何想做的事，只要不是你的日常工作，做什么都可以。”于是，这些软件工程师们利用这段时 间，补写程序代码中的漏洞，提出漂亮的创意程序，并在下班前将自己的成果展示给其他同事看。他们称这24小时为“联邦快递日”，因为你必须在24小时内把 点子送到大家面前。
一天的自主与控制便可换来软件漏洞的全面修复，这让人难以置信的事却在Atlassian内真实发生了。而诸如3M、Google等极具创新精神的 公司更是将这种做法纳入常规。Google的软件工程师们有10%的上班时间可以用来研发自己喜欢的东西，他们自主控制时间、任务、团队和技术，表现出高 度的自律，Google每年大约有一半的新产品，如Orkut、Google News等都是用这10%的时间研发出来的。
当然，平克的这种新方法并不意味着不用为员工们支付工资了，实际性的奖励依然是人们在一开始对这份工作感兴趣的重要原因之一，只不过这是必要条件之 一，如果公司希望鼓励员工从事复杂的创新活动，目标达成的奖励仅仅是一个开始，真正驱动员工实现更好结果的恰恰是工作本身的挑战性。
