HI，movno1
分类：
2010-07-31 18:44:36
企业当前面临前所未有的挑战：全球化金融危机，经营市场竞争白热化，产品价格战，跨国界的人才竞争日益激烈，通货膨胀率波动，由此也更加重了人力资 源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲。2008年度中国最佳HR典范企业的实践给我们提供了许多可借鉴的经验，同时，也给也提出一些值得我们思考的 问题。怎样才能向管理层提供及时而必要的支持？怎样才能避免事倍功半？在缺少预算的条件下是否也能开展员工激励活动？我们自己的关键问题在哪里？有没有以 不变应万变的工作？人力资源专家们都知道，到任何时候企业都会重视人才激励，人才保留，尤其是企业处于财政紧缩时期，特别是在采取减薪或裁员等手段的时 候。
员工激励的基础是什么
没有公平公正的回报基础，物质激励再多就会适得其反
这是一个首要明确的问题，也是往往被企业忽略的基本问题。或许是由于行业市场竞争太激烈，企业过分强调短期效益，导致HR不惜增加人力物力，追求与 众不同的物质激励策略，奖金发放方式，各种计划花样翻新，从员工考虑到家人，可谓煞费苦心。然而，回报理念不明确，整体规划不合理，薪资架构逻辑混乱，自 相矛盾，问题百出，不能自圆其说，这种舍本求末，一味追求表面文章，缺乏对基本薪酬的功能与作用的认识，导致的后果是连起码的公平性都没有保证。我们看到 的事实是，员工在调薪或拿过奖金后怨声载道，愤愤不平，诉说待遇不公。设想，员工带着这种消极情绪去工作将会产生什么结果，带来什么影响。激励何在？效益 何在？事实告诉我们，离开一个公平公正的分配机制，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。
不难理解，员工关注自己的工资单上的绝对值更注重相对值，因为他们要看看自己的劳动成果是否受到公司的尊重，怎样用薪酬回报他们的贡献。因此，消除 那些隐藏在报酬中不公平因素，甚至伤害员工积极性的隐患势在必行，特别是在固定薪酬结构的设计方面是许多企业的弱项。要建立公平而激励的薪酬计划，还必须 建立一套完整回报制度，首先要明确你的价值主张，一丝不苟地把它贯彻到各项薪酬制度中，把所有激励计划整合在一个框架里，形成一个相互依存的薪酬体系，让 每项激励计划作为整体的一部分去发挥作用。
上海通用汽车公司给我们展示了成功案例。上海通用汽车公司成立于1997年，是上海汽车工业总公司与通用汽车公司合资组建。他们在2005至 2007年，连续三年销量在全国乘用车市场排名第一，上海通用汽车也是唯一一家连续6年当选为“中国最受尊敬企业“的汽车企业。不得不承认，薪酬为激励员 工的高绩效作出重要贡献。他们强调把公平性，激励性，竞争力贯彻到包括基本薪酬与浮动奖励，福利计划在内所有的物质策略中去，并落实在日常基本薪资与短期 激励，中长期激励计划中。尤其值得借鉴的是，他们一方面建立双轨制职业发展通道，鼓励员工成为技术专家，另一方面使个人工作业绩，岗位价值，构建在以双轨 制职业发展架构为基础的固定薪酬中，使员工切实体会到企业在鼓励什么，引导的发展方向是什么。他们十分清楚未来5年，在汽车设计，产品开发，产品测试等汽 车技术及商务方面的人才更加紧俏，因此除了培养专才，在薪酬成本规划上特别向这些关键岗位倾斜，体现了他们在整体薪酬方案设计与管理的前瞻性。
“同工同酬”与“论功行赏”哪个更有激励性？
明确，清晰，人性化的价值主张是薪酬乃至HR政策的航标
实际上这是两种不同的薪酬回报制度。也是首先需要明确的根本问题。“同工同酬”强调的是做同种工作，承担同等职责的人就应该获得同等报酬，这样才公 平合理。照此说法，如果有5个人做同样的工作承担同等职责，那么这5人的报酬应该是一样的。可是我们却听到这些企业的管理者抱怨，员工表现平平，谁都不想 多干活，要么出工不出力，要么斤斤计较。偶尔有几个上进员工表现出色，工作成果高于他人，“同酬”也把他的热情熄灭了。“同工同酬”实际上就是大锅饭这样 陈旧观念代表作，因为它无法体现个人绩效差异，抑制了个人潜能的发挥，埋没了员工期望体现个人价值的愿望，这种体制已经不能再适应当今经济快速发展需要。
而“论功行赏”则提倡以“功”的测评付酬，而“功”是指个人绩效产出，绩效是员工完成工作任务的表现及结果。按照这种理念，5个人做同种工作承担同 等职责，根据对他们各自的表现和业绩进行测评，给予回报。 这种报酬往往会拉开档次以示高绩效与低绩效的不同。它的特点是通过基本薪资上的差异去连带所有物质与非物质性报酬直接挂钩，让高绩效员工从公司给予的全面 回报而产生自豪感，荣誉感，并享受到实际利益，这就是典型的绩效型薪酬体系。它的作用是，激励高绩效员工，鞭策低绩效员工，也无形中督促那些业绩平平的员 工。由于这些企业指导员工如何在完成工作目标时实行自我控制，人人自觉提高知识技能，主动寻找富有挑战性工作任务，实际上个人心理标准是超越公司设定的绩 效目标的，这就是“论功行赏”的威力。
以HP惠普公司为例的“高绩效高回报”的典范企业，在旗帜鲜明的价值主张下，把对员工贡献的认可已经同所有HR管理机制连接起来。你可以看到他们从 职位分析到岗位工作任务目标分配，从职位分析到岗位的胜任力模型，从工作目标到个人绩效测评，从测评结果到薪酬回报乃至员工发展计划，牵一发而动全身。把 职位分析看做为一个平台，在这个平台上各项制度，政策，计划形成一个人力资源管理的整体建筑，并成为一个相互关联的统一体。这就是“论功行赏”理念背后的 机制。它使惠普公司及所有执行它的企业从优秀到卓越，不断攀登。
近距离接触还发现不少企业，他们的做法似乎既不象是“同工同酬”又不是“论功行赏”，自称为薪酬与绩效挂钩，实际上却若即若离。他们在给员工调薪时 也参考个人绩效，同时还有许多其他内容：工作年限，教育背景，工作经验，工作能力，工作态度。发生员工纠纷最多的也是这些挂羊头卖狗肉的企业。员工因此离 职的情况时有发生，离职员工说开始他们也试图想讨个说法，后来他们失望了，因为连管理者自己也不能自圆其说。
建立科学的薪酬体系依据是什么
薪酬回报系统的依据是实现企业价值主张的见证
科学的机制从来都是有据可依，有据可查的，绩效性薪酬体系也不例外。它的设计由两部分组成，数据依据与逻辑依据。以企业内部经济承受力和外部人才市 场调查为数据依据，确保架构设计乃至员工调薪均控制在成本预算的范围内，并结合市场人才价值以保证企业竞争力，尤其是那些关键岗位。以职责分配和个人绩效 产出为逻辑依据，是实现企业对员工个人价值认可的承诺。重要的是，这四个关键依据都必须首先以企业经营需求为导向。用公平性，激励性，竞争性的尺度衡量这 样的薪酬体系绝对经得起考验，员工信赖它。
你了解管理层对薪酬方案设计与管理的期望吗
跳出薪酬评价薪酬，管理薪酬才能目光敏锐
每个薪酬方案，每项计划都有各自的特点，目的和它的生命力。企业在不同时期有不同的经营策略，对薪酬方案的要求也随之而变，一项卓有成效的薪酬计划 在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，在另一段时期同样的计划可能由于外界环境变化，内部成本压力，业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成 为公司发展的包袱和绊脚石。
记得政府在1992年提出鼓励企业资助员工购买商品房的号召，HP惠普公司率先响应并建立员工个人购房基金计划。员工当时虽然渴望拥有自己的住房， 由于工资水平低，对购买天价商品房仍然顾虑重重。公司及时推出个人购房贷款计划，很大程度解决了员工的实际问题，受到极大欢迎，提高了公司的知名度，也加 强了公司的凝聚力，所以受到高层管理的赞赏，那时这项计划实施后为公司吸引人才和保留人才的确起了极大的支持作用。而几年以后，政府在各方面也不断改进措 施坚持推行购买自有住房这项国策，实施了高额贷款政策。 同时公司内部人员快速增长，贷款的增加逐渐成为公司沉重的负担，而员工工资水平逐年增长使贷款计划失去它存在的意义
由此可见，HR有必要定期评估现行的薪酬计划及其他人力资源管理政策的有效性及它们与公司战略的匹配度。 忽略行业特点，让我们站在企业管理层的角度，分析一下他们对薪酬设计与管理的期望吧，这有利于使我们日常开展的工作更靠近他们的标准：
面对预算紧缩，HR能向管理层提出哪些建议性措施
软硬兼施，多元化策略与企业共度难关
就当前面临的全球性经济危机引发的一系列的企业内部的现实问题中，薪酬管理工作将成为关注的焦点，HR需要有前瞻性的准备，为企业排忧解难HR责无 旁贷。每当遇到成本压力，预算紧缩，多数跨国公司都会采取自己特有的多种方式在不同时期缓解压力，一些公司已经把减压当作常规性工作操作。大致总结一般可 分为三个级别，绿灯期为公司正常运行；黄灯期为紧缩开支阶段；红灯期需要采取有力度的措施解决公司财政赤字问题。
然而，最重要的并不在于执行这些任务，而是主动地发挥HR特有的优势，比如，即使公司迫不得已发生裁员，也能够使员工在这段非常时期仍旧保持工作敬 业的态度，使被裁员工能够心平气和地离开，使在职的员工能够聚精会神工作，使关键人才不流失，使公司业务正常进行不受影响，这正体现HR的价值所在。所 以，在成本紧缩时期，HR就不得不在如何做无米之炊上下工夫，把工作重心放在开发软性管理方式上，特别是对员工的内在工作生活系统进行深入探讨，关心员工 的感受，建立纵横的沟通机制，与各级经理共同开发使用于本企业自己的低成本，无成本激励策略。
坦白地说，仅靠HR是不可能做到的，特别需要高层管理的支持与各级经理共同努力。全面分析内外环境，全面制定新年的关键成功因素及核心任务，处理好薪酬设计与管理工作，以及它与各项人力资源政策作为一个整体而有效地发挥激励作用，这在当前显得犹为紧迫。
开展全面员工沟通
面对现实挑战，千万别忘记你手中的这一法宝
开展全面员工沟通工作是HR特有的优势，也是HR的手中的一个法宝。在政策，制度等硬性规定接触不到的地方，在重大疑难问题难以解决的面前，沟通的 确能够发挥它独特的巨大威力。尤其当发生经济危机，企业变革时期，成本紧缩，不能调薪，甚至不得不采取降薪，裁员，一些物质激励的计划不能实施，员工会产 生意想不到的误解，甚至给公司造成直接经济损失。在那些仅仅依靠物质激励度日的企业，遇到难关，员工精神沮丧到极点，前景未卜，人心惶惶，谣言四起，无心 正常工作。
开展员工沟通无疑显示一个企业在困难时期巨大的凝聚力，向心力，领导力。然而，员工沟通需要首先建立共同语言的基础，在日常工作中建立定期计划，沟 通对象分层分类，多元化的沟通方式，建立在员工教育的平台上，把各种活动作为一种机制固定下来，这就是以不变应万变的秘密武器。在变革时期，每个人最关心 自己的利益得失，公司在薪酬政策上的一举一动牵动着每个人的心，这是人之常情。相信员工是通情达理的，只要他们明白的，理解的，执行起来就顺利。因此，日 常开展员工在薪酬方面的基本原则，价值观，知识的教育工作，使员工听得懂话，会讲企业内共同的语言，HR的各项工作就比较容易开展，同时也培养员工能够在 企业困难的处境中，自觉抵御内外环境压力的能力，使他们能坚持正常的工作秩序，使企业完成绩效目标不受影响，这也是HR价值又一次的体现。
上海通用汽车公司在薪酬方面的员工沟通工作是很下工夫的，他们开展的是双向沟通策略。一方面，公司把新政策，新措施及时传达给员工，另一方面会针对 员工的思想问题展开调查，了解他们的需求，解开藏在他们心中的误解。2008年上半年，国内CPI水平居高不下，物价明显增高，上海通用公司就及时对国家 形势，员工对薪酬的期望值给予指导，通过各种方式告诉他们公司当前的想法，一贯坚持的原则，公司在市场的薪酬定位等等，使员工及时获得必要的信息，员工情 绪很安定。
全面开展员工沟通是HR在软性管理的一项长期的战略措施，用好手的法宝，能使我们从救火队员角色中解脱出来，是我们能够协助企业应对各种困境。物质 激励不是唯一的，非物质激励的方案要靠企业自己去挖掘。主要成功不在方案本身，而在于过程中的感受。让我们重温大师中的大师——彼得•徳鲁克的忠告：
“经理人必须真正地理解降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”
Peter F. Drucker
