建企赢利能力的三大突破点（上）

建企赢利能力的三大突破点（上）

       ◆建企赢利能力现状

       整个建筑业赢利水平低下是持续相当长一个时期的问题了，近年整个行业的平均利润在2～3％左右，比工业行业平均水平的6％低很多，几家上市房建建企 2008平均赢利水平为2％左右，在上市企业按行业排序仍是较低的行业。

       行业利润水平低带来一系列的问题，建筑业作为能耗、污染和原材料消耗大户，低利润水平制约了行业发展，技术改进、管理提升、信息化、人才队伍建设都会失 去投入支撑，导致行业进步缓慢。

       ◆原因剖析

       建筑业长期利润低迷，不是建筑行业的必然，而是发展模式出了问题，这里有历史的原因，也有前阶段政府主管部门政策引导的问题。

       中国改革开放与市场化推进已30年，但中国建筑业产品价格计价模式近年才从定额模式向清单模式过渡，这表明中国建筑业市场经济才刚刚开始，使得中国建筑业 与其他行业发展路径有很大不同。中国建筑招投标竞争已很激烈，但产品价格计价模式还是定额制的话，市场本质就是计划经济。实施清单计价的项目比例各地还很 不一样，很多地区大量项目还在定额投标，特别是各地定额站为保住自己的饭碗，想尽各种招法保留定额模式。

       计划经济的定额模式，确保了建企一直以来能轻松赢利，使建企长期缺乏内部能力进化的市场环境，即进化的动力和压力。建筑业招投标竞争空前激烈，但还远算不 上是真正的市场竞争，同资质级别的建企竞争主要还是人际关系、公关能力的竞争，这样降低了市场竞争门槛。这种状况使中国建筑企业近30年来，自身能力进步 并不大，甚至有些倒退，众多大型建企越来越高比例的任务靠双包完成，自营比例越来越低，越来越类似卖牌子收点的税务局机构了，这就是内部管理能力衰退的例 证。

       产品价格定额计价的计划经济模式和政府设置的竞争规则（如资质审批）使中国建筑业前一阶段的竞争重点在于规模竞争，而不在于内部能力竞争。内部能力不升反 退会使建筑业发展陷入难于良性发展的困境，企业的运作惯性和企业家的思维惯性也易使企业积重难返，建企须尽早意识到这一点，否则会付出大的代价，因为环境 发生了剧变。

       ◆市场环境剧变，价格战渐成主角

       这种低水平竞争状况，使中国建筑业竞争处于较低级的状态，企业没有强大的品牌战略，没有强大的企业文化价值观体系，也没有强大的内控体系，也即没有自身独 特的核心竞争力。没有核心竞争力，一旦出现坏的市场环境，就只能用残酷价格战了，价格战横行存在于市场不够成熟的初级阶段，市场成熟后价格战影响会小很 多。但不论何时，在充分竞争的市场环境下，成本控制能力（即赢利能力）会成为建企的重要竞争力。

       以低价中标为核心的清单计价模式的全面推行和本轮经济危机的全面影响，给中国建筑业的变革带来契机。促使企业变革的真正实现往往因于残酷的外部市场环境， 中国建筑市场也已到了这个时间点上。价格竞争力将成为最重要的核心竞争力之一，谁能以更低成本完成建造一个符合协议要求（质量、工期）的建筑产品，谁就能 获得更多订单，也能获得更多利润。

      ◆赢利能力三大突破点

      当前建企赢利能力最有效的突破点笔者认为主要有三个方面：一是品牌战略与专业化战略，二是企业文化建设，三是大幅提升管理信息化水平。

      ●品牌战略与专业化战略

      不可否认，建筑业的集约度在提升，但综合性总承包企业数量过多（2008年数据：特级资质约280家；2007年数据：一级承包资质约1588家）是价格 战惨烈的一个重要因素，如何从中突围，品牌战略可起重大作用。

      我国的建筑业生态还远未成熟，与发达国家相比，有资格的总承包企业数量太多，但竞争力强的专业公司并不算多，“大而不强，小而不专”是当前我国建筑业主要 特点。中国建筑业规模巨大，专业化发展有很大空间，而现状却是大家为了做大，都往大而全发展，使大量企业之间没有明显的品牌差异。参与竞争的没有差异化的 企业数量一多，价格战在所难免。

      服装品牌可以数十倍溢价，苹果电脑可以数倍溢价，格力空调赢利能力远超同行，万科房价远高于同行，都是品牌战略的成果。现阶段建筑行业对品牌战略研究和应 用都还很少。

      近年行业内通过品牌战略获得上游客户战略合作伙伴关系的订单已逐渐增多，这是一个很好的行业进步亮点，如万科、大连万达和复地集团与几家建企的战略合作， 都是这种情况的典型代表。上游客户为什么这样选择？看中承包商什么？这就是品牌价值所在了。获得上游战略合作伙伴订单，减少了大量隐性成本，实质上提高了 产品结算价格，订单也可近于协议价格签约，比市场残酷竞争所得单子好较多。即使面对没有战略合作关系的投标竞争，品牌的独特价值完全可以提高企业的中标率 和中标价格。

      国内建企的品牌战略要着眼于建立差异化，朝着某一领域最佳、第一的目标去努力。能简单的告知客户我是谁，我是哪方面专家，我是什么领域第一（或领先者）。 做建筑品牌已不是像大多老总想象的仅考虑诚信、质量了，这只是做品牌的底线条件，而不是品牌成功的充分条件。

      与同行的品牌差异化可以从专业、地域、技术专长、工程类别、管理特长等很多方面来入手。

      工程领域专业众多，每个专业将会产生领域冠军，获得很好的品牌溢价。有的专业钢构公司已做的很大，效益远比综合性企业好。基础公司专注于地下工程，隧道股 份，金蟑螂装饰、一些安装公司等都是专业化策略的好典型。

      地域品牌也可营造强竞争力，在某一地域可以整合出强势地域品牌，上海建工集团近年的表现其实应是地域品牌为主的品牌企业。建筑企业需要很多地方配套资源， 利用地方资源优势获得竞争优势是一种可行方案。

      技术专长也可以为自己带来独特的品牌价值，有的企业在某一领域大量投入研发，进行技术积累，形成领域技术优势，如超高层、逆作法等大型成套技术，可成为品 牌资源，有此类技术难题的工程就较易中标，且拿到较好价格。

      有的公司在某些工程类别上形成竞争优势，某类工程的成套技术、施工流程、工艺和管理上的知识积累和资源积累，可形成品牌价值，有的主攻超高建筑，有的主攻 住宅（住宅质量和售后服务搞好不是一件易事），有的主攻市政、桥梁，有的主攻工业厂房。

      管理上品牌建立，有的通过总承包管理能力建立独特核心竞争力，有的在BOT、BT建设模式建立自己的独特优势。

      品牌战略与专业化战略的实施会使企业规模暂时有所牺牲，加强建设企业独特的竞争力，长远来看可能做出更大的规模。战略是什么？战略就是放弃。有战略必有放 弃，使企业业务更加聚焦，放弃与品牌战略无关的业务。品牌要集中在一个词中，才会有更强的渗透力，也就会有更强的赢利能力。

      品牌建设的核心规律是一个品牌只能代表一个词，一个品牌想代表更多，就意味着什么都不能代表。宝马代表“驾驶感觉”，奔驰代表“成功人士”，VOLVO代 表“安全”，万科代表“中高档住宅专家”，我们的建筑企业大都还不太说得清自己代表什么，核心竞争力就不可能强。