如何激发销售人员创造非凡绩效

如何激发销售人员创造非凡绩效


作者:理查德•J•巴寇什 发表于:2009-11-27


是什么激励着销售人员？这是个古老的话题。但在今天，它的重要性却被提升到了前所未有的地步——世界各地的许多行业都面临着严重的人才缺口，这势必会影响到它们的发展计划的实施。

在这样一个人才紧缺的年代，提高对人类基本需求的认识、更好地掌握调动企业销售人员积极性的手段，要通过两个方面来实现。首先，企业需要激励和动员最佳员工，坚定他们留在企业的决心；第二，当很多员工临近退休或打算跳槽的时，企业应当鼓励那些继续留下来的员工发挥出最高水平和生产力。实现这两大目标并不容易（相关文章见18页）。

根据埃森哲研究以及我们在全球各地为客户服务的经验，我们相信，要想确立成功的激励方法和薪酬战略，高层销售主管必须欲进先退。也就是说，他们必须重新审视那些经济报酬之外的其他原因，并根据得出的结果制定出更加全面的激励管理措施。



营造信任文化、发挥同事认同的作用、寻找能够帮助销售人员在这个日益复杂的商业环境里发挥出最大潜能的辅助工具——这些都是提高销售人员整体激励措施效率的重要内容。通过加深对人类需求动机的认识，销售部领导可以形成一种更加全面的视角——一种整合了人力、流程、技术和薪酬战略的方法——从而鼓舞和奖励销售人员、激励他们创造出卓越绩效。

此外，了解销售人员的真实行为动机不仅有助于销售部门开展工作，很多经验也可以用在其它部门的劳动管理上。当然，并非所有员工都像销售人员一样，奖赏和激励与工作岗位有着如此密切的联系。但现在，那些统揽全局的管理者开始领会到首领销售官们很多年前就已经明白的道理：在激励员工、提高绩效方面，薪水不是万能的。

换句话说，还有别的因素在发挥作用。问题就在于，到底是哪些因素？




工作量加大了，业绩却没有提升
如果你的销售人员感觉到工作量比以前有所增加、而销售业绩却在下滑，他们也许是对的。

最近，《CSO Insights》1开展的一项年度销售绩效优化调查反映了最新的一些不良兆头。例如，在经历了连续两年的绩效提升之后，本年度完成工作任务的销售人员的比例下降到57%。

在对调查结果做出进一步分析之后，我们找到了下降的原因。如平均销售周期的延长就是原因之一。在去年接受调查的企业当中，有近14%的企业的平均销售期在一个月左右；今年，这个数字下降到7%多一点。而完成一个交易周期需要拨打的电话数量却大幅上升了；46%的企业声称，通常完成一个销售周期需要拨打6个以上的电话。而四年前这个比例是35%。但成功率——从打出第一个电话到向客户推荐产品再到实际完成销售的比例——却在下降（见图）。


销售周期延长与成功率下降意味着什么？首先，这进一步体现了当前销售环境的艰巨与复杂。正如制药服务企业Caremark公司负责销售与客户管理的执行副总裁大卫•乔伊纳（David Joyner）所说：“客户需求与竞争压力持续上升，这将导致市场预期更高、需求更大。要想获得一个有效的销售方案、而不仅仅是销售结果，销售人员需要拥有更加广泛的产品和服务知识。”这就是乔恩纳描述的那个情景：“你要有更广泛的知识面、要更加实地的工作，但你的总体成功率却没有以前那么乐观了。”

成功率下降的第二点启示是，传统的激励管理方法已经不够了。通信业巨头北电网络（Norter Networks）公司北美区总裁迪昂•让农（Dion Joannou）认为，“企业领导人需要更多的去了解员工，这是非常重要的。除了薪酬，我还会花很多时间去思考其他可以激励销售团队的因素。”

例如，根据对北电公司销售部门员工满意度的调查结果，让农把激励销售员工的要素划分为两类。他把第一类称之为“桌面上的筹码……也就是让员工得到起码的满足感的要素。然后，在这之上，如果你想进一步提高他们的积极性，就还需要具备其他要素。”

根据让农的划分，第二类要素“可能与传统激励研究得出的那些要素不大一样。它们包括销售辅助设备和工具、缩短报价周期、改进说明书以及开发因为具有特色而易于销售的产品等等。这些要素会鼓舞销售人员——甚至比销售薪酬激励更加有效。”

让农回忆了最近一次有公司供应链管理部门负责人参加的销售会议。该负责人认真聆听了销售人员提出的各种供应链方面的问题，这些问题有时候会干扰销售和客户服务。“最令我们销售人员感到鼓舞的是，那位供应链管理部门的头儿站起来说了这么一句话，‘我了解你们反应的问题了，我会把它们处理好的。’一定程度上，他的承诺比我们那天提到的其他任何销售薪酬或特别奖金都更能打动我们。”


普遍需求
那么，怎样才能最有效地把握住那些影响销售人员积极性的要素呢？你不妨温习一下那斯洛（Abraham Maslow）的著作——这是一位开创性的美国心理学家，他在20世纪40年代提出了关于人类基本需求或者说固有需求的层次理论。

马斯洛的五层需求理论一般被描绘成一个金字塔的形状。位于底下的四层需求分别是基本生理需求、安全需求、社会交往需求和尊重需求。最后，处于这个金子塔顶端的是“自我实现的需求”，也就是马斯洛所谓的“发展需求”——亦即充分实现个人潜能的需求。

马斯洛需求层次理论的应用需要把握两大核心原则——第一，如果较底层的需求没有实现，那么人们就会首先去满足这一需求；第二，一旦一种需求得到满足，他就不再成为激励要素。例如，食物可以激励一个饥饿的人；但对饱餐之人却难以凑效。

马斯洛的需求理论建立在这样的原理之上，即无论所处的文化背景或个人经历如何，人类存在一些普遍需求。不过，要将这一层理论应用到商业环境中去，你需要把马斯诺理论的主要内容与特定的员工类型结合起来。下面这幅图就是从销售人员的角度重新阐释前述理论并提出了四个层次的激励需求。


薪酬


从这个重构的图形中，你很快就能发现为什么仅有经济薪酬尚不足以解释对销售人员的激励。经济报酬——尽管从严格意义上讲不算是生理需求——相当于马斯洛层次理论中的最低需求——相当于马斯洛层次理论中的最低需求。它具有基础性的重要意义，但却只是激励的一个方面，而且只是相对低层次的激励手段。

Caremark公司的乔伊纳如是说：“一般来说，销售人员在薪水之外还有其他需求。当然，薪水也是激励的一部分；但如果你已经确立了不错的薪酬机制，那么真正的员工激励工作才刚刚开始。”换句话说，当员工的收入水平足够高时，他们就开始向往更高层次的需求，此时“胡萝卜加大棒”政策（用薪酬吸引销售人员）的作用就比较有限了。



信任
在马斯洛的需求层次理论中，生理需求之上是安全需求。而对于销售人员来说，这种需求可以被理解为信任感——这种信任感可以从他的待遇和薪酬反映出来。

由于佣金的计算相当复杂而且会不停变动，所以在销售部门确立信任感相当困难。这个问题上，加拿大电信公司Telus公司的经验值得借鉴。过去，企业的激励管理流程很难做到一致对待，而且是靠手工输入，企业往往难以甚至根本不能对多个渠道的数据源进行审查和追踪。Telus公司的激励管理工作相当混乱。结果，公司销售人员常常满腹狐疑，不知道自己的薪酬是如何定的——缺乏可靠、详细的佣金支付报告，只要涉及到销售人员的薪酬，薪酬体系就完全被视为“暗箱操作”。

信任感的缺失促使销售人员形成一套个人的“影子会计流程”——经常的做法是利用一种自动化表格或其他工具来检验他们的薪水和激励薪酬的准确性。这种流程看似没有危害，但实际上它会削弱绩效和劳动生产率。据估计，每个销售人员每月花在影子会计流程上的销售时间可能长达一天半到两天。

那么，企业应当采取什么样的对策呢？在Telus的例子中，该公司引进了一套以下一代技术为内核的全方位的企业激励管理方案，希望借此增强销售人员的信任感，让销售人员的活动更加贴近公司销售战略和整体战略要求。在Telus引进这套新的激励管理系统之后，销售人员的信任感增强了。

在引进这套系统两年之后，销售人员平均每月花在影子会计活动的时间从40小时减少到5小时。在引进这套系统的第一年，公司销售部门赢得了17.730天的额外销售时间；到第二年重新夺回的时间达到52.500天。

劳动生产率也有了大幅提高。在引进这套系统之后的两年里，Telus的年均总交易量从1.328增长到16.656.总体上，该公司实施该系统在第一年年末就收回了投资，投资回报率（ROI）达103%；而到了第二年，ROI数字更是惊人地达到3.316%。



尊重与归属感
继续修正马斯洛的层次理论，我们接下来要讨论的是与销售人员激励管理密切相关的两大需求：归属于某个社会群体的归属感需求，以及获得尊重和认可的需求。

高层对员工的尊重是社交与尊重需求的一项重要内容。但来自同事的认同对于销售人员的激励也具有同等重要的意义。

让农这样认为：“北电有两件事是从不会中断或改变的，即使是在经济不景气的困难时期也是如此。一个就是我们的年度销售会议，在这个会议上，我们把销售人员聚集在一起，让他们通过论坛相互交流心得，同时也让他们从中得到同事的认同。我们把销售团队请到舞台上，让他们当着同事的面领取奖励。这对于他们来说是非常重要的。”

北电网络严格奉行的第二件事被让农和他的团队称之为“精英团”（circle of excellence）。这个项目的内容是，他继续道，“我们从销售人员里选出10%表现最出色的员工，由公司出钱送他们出去度假。不管成本压力有多大，我们也从不中断这一项目；其中的一个原因在于，这个项目能够激励公司最优秀的员工，因为他们都希望成为这个精英圈子的一员。

在设计归属感或同行激励项目时，企业必须注意将这些项目与交易周期结合起来。因为当员工销售的是商业解决方案，而不仅仅是产品时，销售周期一般会延长。

另一方面，如果销售周期比较短，那么销售成绩至少应当每月公布一次，或者频率更高一些。公布本身就是一种奖励，因为他能促进公开的同行认同。当然，企业还要根据这些成绩给予销售人员经济上的奖励，也就是前面所说的基础性的薪酬激励。

在设计认同项目、改善员工个人表现和企业利润的过程中，企业要善于发挥创造力的作用。在我们合作过的一家公司里，最出色的10%的销售人员有仅雇佣一名管理助手。这一策略印证了有趣的“富者更富”现象，因为这些优秀员工可以借助于助手的力量，创造出更高的销售绩效。而且，这类销售人员的跳槽率不是低，而是为零。


发挥自身潜能
马斯洛将其需求理论的最高级称为“自我实现”需求，我们在这里则将这一点简单地归结为实现自我的需求。人们都希望最大限度的挖掘自身潜能，为此，他们会努力创造各种条件——通常表现为学习新的知识和技能——从而使自己有能力迎接更艰巨的挑战。

理解了这一层意思之后，你就不难明白，为什么全世界有这么多无精打采的销售员，他们对工作缺乏兴趣而且对所在的企业也没有归属感。商业环境的错综复杂意味着企业内部存在着妨碍销售人员发挥自身潜能的深层次结构性障碍。

在销售部门，基本的产品和服务类别飞速扩张、不断变化的技术环境以及探索新型销售形式的要求给销售人员造成了巨大的压力，他们的现有知识很难达到工作要求。心理学家告诉我们，这种情况被称为“认知超负荷”，人们常常会逃遁到那些让他们感觉更为舒服的工作方式里——而这一选择可能对企业构成致命威胁，因为企业的发展需要销售人员去不断尝试新方法、迎接新挑战。

在这里，也许用的上一些高级工具。例如，“埃森哲销售工作台”（Accenture Sales Workbench）就是一种综合性技术工具，它能营造围绕销售团队的角色支持环境，为销售人员提供必要的知识、内容、内部现有系统程序、生产率工具、培训、合作与专业网络能力，从而帮助销售人员达到更高的业绩水平。由于这个工具生成的支持环境还可以支持企业绩效管理能力，有利于提高员工个人绩效，并最终改善企业整体绩效。

为了增加向医生销售的产品类别和销量，一家美国大型医药产品分销商有效地采取了这样一种类似的销售工作台。过去，尽管该公司经营的医药产品多达30.000余种，但大多数客户只会一直订购其中很少的一部分。

为扩大销售，公司给每位销售人员配备的便携式电脑上安装上了一套应用软件。按照该公司的说话，这种新软件的功能之一就是“条件计算”：即利用数据挖掘技术——亚马逊公司的网站上应用了类似技术，它可以整合众多客户的购买模式——根据一名医生过去的订购清单和其他医生的购药清单，再结合现有医学知识（哪些产品可以更有效地治疗疾病），列出该医生可能需要的其他产品。在应用这种新工具之后，该公司的销售成绩有了大幅改观，交叉销售率提高了400%。

有了这些销售工具，再辅之以更好的培训，销售们就能更有信心地去克服前面提到的“认知超负荷”问题——而且更重要的是，他们有了更多发挥自身潜能的机会。



欲进先退
面临复杂的绩效环境和紧迫的人才匮乏局面，销售部门管理者必须回到基本的人类动机理论中挖掘原因，为什么单纯的经济激励不能有效改善销售部门的绩效、促进企业成长。

如果几家互相竞争的企业在销售人员薪酬水平上相差无几，那么率先认识到同事认同、销售人员与管理层之间信任关系的重要性的企业就会有更多实现卓越绩效的机会。

企业还必须有效应对复杂的市场和认知超负荷带来的挑战；这两种挑战通常会交织在一起，阻碍销售人员应当配备必要工具，帮助他们应对复杂的市场环境，从而实现个人和企业的双丰收。技术是核心驱动元素。现在，高级解决方案可以根据销售人员的需要向他们提供实时的绩效支持，并能与企业绩效管理系统保持同步联系。

在认识全面整体的激励管理方法——把握信任、尊重、社会认同、发挥个人潜能——重要性之后，企业管理层应重新思考传统的激励薪酬管理战略，并在此基础上提出更有效的绩效管理方法，从而才能提高销售人员乃至整个企业的绩效。

作者简介：理查德•J巴寇什是埃森哲销售战略与销售转型项目主管合伙人。杰森•安格鲁斯，埃森哲全球激励薪酬管理项目负责人，他常驻洛杉矶，也参与了本文的撰写。

本文由埃森哲授权刊登。

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