管理软件实施人员的薪酬设计（下）

管理软件实施人员的薪酬设计（下）

上次谈到实施人员，特别是国内管理软件实施人员薪酬最好实现收入和提成挂钩。
不过具体操作还是问题多多。
第一个问题，好象不同项目难度不同，可能一个很难的项目由于商务操作不利，金额不高，而一个很简单的项目商务操作出一个好价格，同样两批人实施，如果提成只和金额相关，岂不是造成大家都去抢所谓的好项目？
如果是个小公司，项目都是这几个人做，还好。如果是有一定规模的公司，有很多项目很多团队做，问题就复杂了。
有的公司为了解决这个问题，设计项目难度系数，提成要在金额基础上乘以系数，不同项目难度如何转换成公平合理的系数，对部门经理是非常难的挑战。
在管理上还是那句老话：民不患寡而患不均。
要不要给项目定难度系数？怎样的产品适合定难度系数？如何定难度系数？

第二个问题，提成怎么给？项目一启动，有一笔首付款的。实施人员提成能否那首付提成？假定不能拿。那后续提成怎么算？回一笔款，就按这次款拿提成，还是从总回款额中拿提成？
我们设计了一种制度是按后续回款比例，例如项目回款比例是3：3：3：1。首付是第一个3，实施回第二个3，则拿合同总有效金额总提成的3/7。
这样设计有利实施人员调动动力。

第三个问题，如果项目付款比例是8：2，9：1，或者是4：5：1，4：4：2，那么这种项目第二笔款很难要到，那么按提成拿收入的方式，基本上会把实施人员都吓跑，怎么办？

第四个问题，如果实施人员能力和经验长了，家庭负担重了，再给一个低工资和高提成能否挽留住他们的心？如果逐年增加实施人员技能工资收入，他们却有惰性了，公司总体运营成本上去了，效率却下降了，怎么办？能不能高薪养廉？

第五个问题，部门经理收入如何定？该不该和部门业绩挂钩，好象这个是没有问题的，但问题是现在部门项目出现问题时，甚至人员流动时，部门经理往往为了救火，亲自上一线去搞定项目。
这个时候部门经理该不该拿具体项目提成，如果不拿，这笔提成该给谁？都不分配给公司吗？没有人会对公司这么好，除非公司是他自己开的。给自己，一个部门经理可以自己做项目拿提成， 又可以拿部门业绩奖励，如何防止部门经理在感觉完成部门业绩希望不大的情况下，用种种借口介入项目拿提成，先保证个人的收入？
一个实施团队的领导，某种程度上比销售团队管理还难。

第六个问题，如果实施收入和回款挂钩，实施人员就会主动去催款。一旦实施人员催款积极性和主动性起来了，那么商务人员往往催款积极性就下去了，如何协同。有些项目实施人员还在，商务人员离职了，实施人员把钱要回来了，商务提成给谁？不给实施实施人员有怨气，给好象又不合适。

第七个问题，再有有时候要回款实施人员也会请客吃饭，这种花费怎么处理，也是个问题。开这个口肯定不行，不开这个口有些事情走不下去。如何快速解决这个矛盾？
销售只要把提成制度清楚简明设计出来，大家自然找最有利的项目去做，政策导向非常明显。对于复杂管理软件项目，恐怕越是清楚简明的制度，越要在后面某些项目上爆发大量矛盾。

以上七大问题，如果一个做实施部门经理的人心中没有答案，呵呵，我只能说，实施团队管理这碗饭，你还刚开始。

不要过于相信所谓的精神，远景，还有一大堆项目管理的专业书。我的管理心得是：

管理就是平衡利益，利益平衡和回报机制设计好了，大家心思往业务上用，管理自然简单，制度设计不好，大家心思都往内部资源争夺上用，你这个部门经理的权威也不好维持。

再有一点，薪酬的设计不仅仅是待遇，要充分考虑人的能力和工龄，如果能够降低对人能力要求，降低对人工龄的要求，薪酬设计还有新路，人力资源的快速培养机制也是实施部门经理要充分关注的另外一个关键业务领域。

至于具体的项目控制，手下的兵就应该帮你解决掉，否则为什么要雇佣你呢？