CRM内部实施人员如何与管理层共事

不知道如何跟管理层共事，这是很多IT负责人的通病。而对于大行动项目，如项目来说，这更加为项目增添了隐患。

　　不久前，我在跟一家企业的IT负责人聊天，他问我，如何才能做好企业的项目实施人员?我对他说，这个问题的范畴可是太大了，一时半会也说不清楚;不过，有一点是非常肯定的，就是你必须学会跟管理层共事。

　　不管你心目中的管理层是什么样子的，经理是否跟你合得来，总经理是否对你的话题比较感兴趣，你都要主动的和他们打交道，和他们共事，回答他们的问题，向他们汇报工作，对他们负责。那如何才能跟管理层共事，什么样的IT技术人员，才能够得到老板的赏识呢?

　　一、主动汇报工作进度。

　　大多数的IT人员都害怕跟管理层打交道。让他们跟管理人员做一次沟通，他们宁愿坐在电脑前面，攻克一个技术难题。这是很多IT人员的一个通病。但是，正是这个通病，影响了很多IT技术人员的工作前途。

　　很多人说，推销人员是靠嘴吃饭的，其实，各行各业都是如此。IT负责人若不能学会跟管理层主动汇报项目进度，那企业就不是一个合格的项目执行人员。为什么呢?

　　一是因为管理层，特别是总经理，对于信息化项目可能知之甚少。他坐在位置上，只看到你整天忙忙碌碌，但是，却看不到有多少的实际效果。他就会以为你是在瞎忙。其实，信息化项目中的很多工作，都是无法见到立竿见影的效果。如CRM项目实施过程中的需求调研、CRM系统的部署与测试、基础资料的准备等等，这些工作需要大量的时间，而且不能马上见到效果。你若不主动汇报工作进度，管理层就不知道你现在做到哪一步了，项目是否有按正常的计划在进行?

　　二是因为在项目实施过程中，难免会碰到一些内部实施专员无法解决的问题，如销售部门与质量部门工作的冲突等，这些问题可能IT人员权限不够，不能协调。遇到这类的问题，必须有副总或者总经理出面，才能解决。若IT人员不主动向他们汇报，而任由问题拖延下去，那问题就会像滚雪球一样，越来越大，越来越多，到问题积累到一定程度，那时，可能最后连企业一把手都无法控制，信息化项目也只能以失败告终。

　　所以，无论从哪方面考虑，IT人员都要学会主动汇报进度。

　　我一般实施项目时，都会要求企业内部实施专员或者内部项目负责人，要定时的向总经理汇报项目进度，要有日报、周报制度，每完成我安排的一项工作，也要汇报。要让企业管理层，知道项目每天都有进展，要增强他们对于信息化项目的信心。

　　还要注意一点。很多人在汇报工作进度的时候，喜欢报喜不报忧;另一种说法，就是大事不报、小事天天报。这是不正确的态度。在CRM项目实施的过程中，我一项强调，发现一个问题，解决一个问题。在项目实施过程中，无论是好事还是坏事，都要及时的、如实的汇报。因为只有把问题汇报上去了，上面才能了解你现在工作中出现了一定的困难，他们才能“雪中送炭”，帮你一把。你若天天是“哑巴吃黄连”，什么苦水都往自己肚子里咽，那最好必将落的个“两边不是人”的下场。

　　二、为企业所想，主动向管理层提出改善建议。

　　企业内部实施人员除了要主动汇报工作进度外，还要对项目中出现的问题主动提出改善建议。主动汇报项目进度，只能说明你这个项目负责人，执行力不错;而主动提出改善建议，则能够反映出，你在项目的推进过程中，自己在思考。如此，才能够引得企业领导的赏识。

　　我记得，我刚毕业，在一家企业中作IT负责人。那时候，我们企业还没有开始实施CRM项目。我在企业中呆了半年，发现企业对于新员工的培训及不正规。若企业生产忙、急需要人的时候，新员工没有进行任何培训，就上岗了。结果呢，可想而知，后续麻烦不断。这就像韦小宝进宫时，海公公急着要人，小宝没有被阉割，结果，就出现了后面这么多风流韵事。我把这种情况，看在眼里，记在心里。我向各个部门详细了解了新员工培训不力的危害、为什么新员工培训会不力，并且，对此提出了对新员工进行标准化培训的建议，并结合信息化技术手段，减少培训的成本。这个方案总经理看后，马上对我赞赏有加。而且，还在管理层会议上，公开表扬我。从此，我在企业中是“一鸣惊人”，一下子从一个默默无闻的小人，变为了总经理旁边的红人。正是因为如此，我才能在后来的CRM项目过程中，如鱼得水，上面得到企业管理层的积极支持;下面又得到员工的积极配合。若没有一把手的赏识，CRM项目可能就不会这么顺利了。

　　所以，作为企业内部实施专员，一定要学会发现问题、并主动提出解决方案。你不用担心这个解决方案最后到底有没有应用，或者因为自己经验不足乱提问题被别人笑话。只要让一把手看到你在思考、在为企业考虑，即使，你的解决方案可能只是纸上谈兵，一把手仍然会重视你、赏识你。这就够了。

三、在项目实施中，要学会成本控制，对一把手负责。

　　IT人员作为企业内部的专员，还会犯另外一个错误。就是，在实施的过程中，大手大脚，不会考虑成本，不会为企业省钱。

　　信息化项目过程中，作为企业内部实施人员，养成正确的成本观念是非常重要的。记得有一次，我负责一家欧美企业的CRM项目。在项目实施的过程中，我问这家客户的项目负责人，问他公司对于这个项目的预算是多少。结果他说，没有预算，直到做好为止。听后，我大吃一惊。大家都知道，信息化项目是一个无底洞，若没有一个成本的控制，那CRM项目就变成了一个烧钱的机器。因为随着使用过程中，用户的需求是会不断提出来的，系统也会不断的完善，所以，CRM项目就会像滚雪球一样，范围会不断的扩大，最后，变成一个四不像。这无论对于企业，还是对于我这个实施顾问，都是一个非常危险的信号。对于我来说，到时候项目失控，最直接的就是我得不到这个项目的奖金，大的影响就是我的水平能力得到了怀疑;对于企业来说，项目将会以失败告终，给企业带来巨大的损失。我了解这种情况后，当然不能坐视不理;但是，我又不能当面指责客户。我最后只好换了一种方法，让客户明确定义项目的范围及需求，在项目实施过程中，严格按照这个规划行事。若后续由变更，必须有总经理签字确认才行。这个变通的方法，总算起到了一定的作用。但是，这个客户由于缺乏成本控制，这家企业的实施项目成本，在我负责的CRM项目中，实施成本是最高的，而且，实施时间也比其他企业要长。

　　所以，企业内部人员在实施项目的过程中，要把项目的成本控制当作一项重大的任务，严格的控制。若能够把项目的实施成本控制在成本预算之内，那对于提高自己在企业中的地位，也是非常有帮助的;若最终项目实施成本超过了项目预算，那即时项目最后成功了，但因为成本失控，你的功劳也就打折扣了。总之，在项目实施过程中，学会为企业省钱，就是对一把手负责，即使一把手口中不说，还是看在眼里、记在心里的。

　　四、在交流时，注重结果。

　　在企业中，跟管理层人员共事，还有一个重要的问题，就是在跟他们交流时，不需要讲这个作业是怎么怎么实现的、需要开发多少的代码等等，这些内容作为没有IT背景的企业管理人员来说，他们不敏感，对他们说这些内容，是对牛弹琴。你只需要对他们说，用户的这个需求能否实现，若实现，需要多少成本，可以解决什么问题，能为企业带来多少收益。而不用浪费口舌，叙述怎么解决、通过外挂还是源代码修改等等，这些你即使跟他们说了，他们也不理解。

　　所以，企业内部实施人员，在跟一把手等管理层交流项目时，可以按照这个模型：为了实现这个需求，我们需要付出多少成本;实现这个需求以后，能够帮助用户解决什么问题;大致可以给我们企业带来多少收益。只要能够回答这三个问题，就可以了。

　　总之，对于内部实施人员来说，若是IT人员担任这个角色，跟管理层共事将是其日常工作中重大的一个挑战。以上的四个建议，也不能百分之百的解决在跟他们共事时的所有问题。所以，为了项目的成功，为了自己的成功，IT人员要不断的去学习。