功能渐变结构定理——兼评总裁的20大失误

功能渐变结构定理——兼评总裁的20大失误
zhongjianfu 发表于 2006-3-28 14:14:12

我们怀着敬意和理解的心情，缅怀20年来从我们前面悲壮地“倒下去”的改革者。那些幸灾乐祸的挖苦，事后诸葛亮式的批评，我们都可以理解。但我深信，批评者并不比操作者更高明。即便到了今天，那些自以为高瞻远瞩的战略家们，理论家们，要做到先行者当年的水平，也几乎是不可能的。在摸着石头过河的岁月，没有任何经验可以遵循，他们在风险的黑暗中前行。不管他们的起点如何，动机如何，客观上都是为民族经济的振兴探索一条成功之路！
　
　      构建一种事业比批判一种事业难上百倍！
 
　      在这世纪末的前夜，知识经济仿佛伸手可及。而我认为，经验，特别是从1978至1998，改革开放20年来企业经营的失败经验，可能是一种最宝贵的“经济知识”。1998年3月5日，曾经红得发紫的沈阳飞龙集团总裁姜伟先生，以极大的勇气，亲自撰写的《总裁的20大失误》在《北京青年报》公开发表，为社会贡献出宝贵的无形财富。在亚洲金融危机的背景下，中国经济的可持续发展，中国企业的可持续发展，已经成为中国改革开放成败的关键。我们希望更多的“姜伟们”站出来，贡献您们失败的经验，让现在红得发紫的企业家们清醒清醒，让后来者节省昂贵的时间和学费，为中国经济的可持续发展作出贡献。
 
　      “评总裁姜伟的20大失误”，不是想证明自己比姜伟更聪明，而是想抛出一块砖，引出中国更多的企业家们，贡献自己20年来的失败之玉。知耻近乎勇。失败乃成功之母！
 
　      我的这块砖，不是拍拍脑袋生产出来的点子，也是一种“失败经验”的产物。
 
　      我曾任广东太阳神集团总经理助理，太阳神集团CI战略部主任，太阳神广告传播有限公司文案部主任。我在太阳神集团工作过五年，在企业最辉煌的时期，朝夕与太阳神市场推广公司同仁并肩工作。在保健品行业，我们曾经与飞龙集团是市场竞争对手。因此，我想自己对保健品行业的企业管理和市场推广还是有一点发言权的。而近一年多来，我任北京一家公司总经理，我在客户身上不断总结和学习经验。真诚希望与中国企业家一起，共同切磋和交流企业管理、市场推广方面的成败得失，纪念改革开放20年！
 
　      著名的科学哲学家卡尔·波普（Karl Popper ）认为，科学的进步不是依靠证明，而是依靠不断的证伪。
 
　      全球最受争议的金融家、卡尔·波普的学生索罗斯（Soros）说：“我相信自己会犯错，这句话对我的重要性，好比“我思故我在”对笛卡尔的意义一样。”
 
　  一、第21大失误──战胜员工
 
　  我们不妨看看姜伟先生自己列出的20大失误：
 
　  1、决策的浪漫化；2、决策的模糊性；3、决策的急躁化；没有一个长远的人才战略；5人才机制没有市场化；6、单一的人才结构；7、人才选拔不畅；8、企业发展缺乏远见； 9、企业创新不力；10、企业理念无连贯性；11、管理规章不实不细；12、对国家经济政策反应迟缓；13、忽视现代化管理；利益机制不均衡；15、资金撒胡椒面；16、市场开拓的同一模式；17、虚订的市场份额；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告；20、国际贸易的理想化。
 
　      连续在1993、1994年实现利润2亿元后，由于管理方面存在的巨大缺陷，1994年底沈阳飞龙集团出现了经营危机，姜伟痛定思痛，做了两年“专职”思考者，思考一个成功者为什么一不小心就会走向失败，于是写出了洋洋万言的《总裁的20大失误》。这里不便一一摘录。我认为这20大失误都说得不错。但还有1大失误，即第21大失误出在《北京青年报》编者按中的姜伟言论。
 
　       姜伟总裁说：“一个总裁要战胜员工也许并不难，但要战胜自己却难乎其难，如同一个医生可以治好成千上万的病人，却难以医治自己的毛病。”
 
　      老子说：“知人者智，自知者明，胜人者力，自胜者强。”也许姜伟是在这种“胜人”、“自胜”的理念下说出上述那句话。但我仍然觉得“战胜员工”的言论下意识地表现了姜伟心目中的“管理者与员工之间的关系”。一个总裁有“战胜员工”的对立意识，应当是第21大失误。总裁姜伟自己列出的20大失误中，有4条是关于人才的，不能说他没有意识到企业人力资源方面失误之分量。不过，如果仍然存在“战胜员工”的对立意识，企业要二次创业困难很大。
 
　      虽然“以人为中心”的理念已经成为管理常识。实际上却没有多少企业能做到。要做到以人为中心，不妨探索一下作为中心的现代中国人心里想什么？这里从文化和历史心态作简单分析。
 
　      中国人自古以来有两个家。一个是国家，一个是家庭。家族是家庭的血缘延伸。在封建宗法社会，国家权力直接由皇族掌握。将家管好了，国家自然不在话下。因此，儒家有齐家治国平天下之说。而在现代工业社会，最具活力的单位是企业，而不是家庭。企业的经营规模和效益，决定国家强盛与衰弱，同时还决定家庭生活水平与质量。企业是现代人的第三个家。企业“家”上承国家，下养家庭，在现代社会中举足轻重。可以说，国家和家庭的可持续发展直接依赖于企业的可持续发展。但最要命的是，中国人现在差不多对企业没有归属感，特别是在民营企业。
 
　      对一批没有归属感的员工进行管理，容易产生对立情绪。战而胜之的管理理念将更易激化矛盾。
 
　      改革开放以来最有煽动力的一句话叫：“发家致富！”
 
　      可是发谁的家？
 
　      这是一个非常重要的问题。这个问题在农村是很清楚的：发的就是自已的家。但在工业化的城市，“发谁的家”便成为一个很大的问题。现代企业必须由多种专业协同运作，家庭模式或家族模式管理完全行不通。道理太简单了。但中国大批民营企业仍以家族方式经营。
 
　      1949年之后，从前致富的家族被革了命。这些家族的成员除非在海外，否则跟所有人一样都是穷光蛋。允许让一部分人先富起来之后，理论上所有的人皆有机会成为富人。而那些真正成为富人的少数人，是一大批后来者的榜样。没有人愿意长期在“暴发户”的企业中打工。由于致富者发迹的时间太短，发家之前的文化、职业和背景等并不比别人具有明显优势。结果人人都以为自己同样可以发家。不承认老板的发家具有必然性、合法性和权威性的员工，每天都想着自己如何发家。如果企业不让他们真正感到企业是他们共同的家的话，一有机会，员工的个人行为便解构整个企业的经营管理。
 
　      中国人心中还有一种山寨情结。喜欢由大哥、二哥、三哥……组成企业最高领导层，而兄弟们又有自己的小兄弟们，使整个企业变成梁山泊式的山寨结构。随着情商EQ理论的推广，这种江湖管理模式又染上“西方先进文化”色彩。姜伟总裁在自己的第4大失误“没有一个长远的人才战略”中说：“随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续三年之久。”
 
　      这是一种现实的悖论。一方面，现代企业应当成为员工的经济和精神支柱，让员工有归宿感。同时，又不能让员工将家搬进企业，将员工的所有亲朋都引进企业。一个企业由各种家族团队组成，必然使企业内部诞生许多非正式组织，法治无法进行。封建皇朝式的权力斗争，利益争夺必然持续不断。管理者在亲情和阴谋之间进行决策，风险极大。战胜员工的心态自发而生。