1、整合过程启动得太晚
在大多数情况下，并购交易都是经过精心策划的。然而，随后的合并后整合往往被忽视。例如，这可以从企业在相当晚的阶段启动整合过程这一事实中看出。专家建议，应在尽职调查期间开始规划这个非常关键的阶段，或者换句话说，当一家公司符合收购条件时。除了给定的交易步骤外，还需要一个单独的程序：尽可能提前计划和分析可能产生的风险以及措施。原因是：并购伴随着根本性的转型，会导致双方在广泛领域发生重大变化。如果整合过程开始得太晚，可能会出现不必要的并发问题。例如，较长的系统停机时间，涉及的高昂成本，在危机时期，这会对公司造成沉重的打击。
2、参与的员工太少
计划就是一切：这个信条也适用于所涉及的员工数量。负责人应了解项目的工作量和持续时间，以便相应地规划资源。对于并购后整合的成功，为该项目分配足够的员工至关重要。如果管理层将重大项目交到太少的人手中，那么整合所花费的时间将远远超过计划，并且员工将超负荷工作。另一方面，这更有可能在实施过程中发生错误。
3、当PMI计划定义不充分时
由于整合步骤是相互依赖的，因此必须避免合并后整合的时间表不足。所有涉及的员工都应了解具体任务的截止日期和详述，并应可靠地完成任务。PMI 时间表基于官方截止日期，例如劳动法和企业规章制度。并购后的整合中，重要的是尽快标准化被收购公司和目标公司的会计和报告制度。通过这种方式，公司确保按时交付法律要求的月度、季度和年度财务报表以及一致的财务关键数据。毕竟，公司未来的战略规划就是基于这些。
4、IT系统的合并被低估时
此外，在项目准备阶段，合并现有 ERP 系统所需的努力常常被忽视。由于系统环境很少是同质的，并且多年来经常发展成异构的庞然大物，因此可能会出现更大的挑战——内部 IT 部门可能会发现它们难以应对。建议与外部 IT 专家一起检查业务转型的范围并定义理想的步骤。从现有 ERP 系统的合并到业务部门的外包，服务提供商应该为 IT 环境中的每一个技术和程序变化提供正确的 IT 解决方案。借助现代技术，现在可以用更好的方式快速、安全地规划、模拟和实施最复杂的转型项目。因此，企业可以及时实现合并后的既定目标。
在数字化变革的时代，整合或收购新业务单元的成功与否，越来越依赖于IT环境的早期整合。IT基础设施、数据和流程必须结合在一起，并以较好方式适应新的业务模型。其目的是将业务关键系统的停机时间降至最低，并将对协同效应的利用更优化。
SNP的软件及服务帮助您快速而安全的进行转型。自动化和高度透明的解决方案使即使是复杂的业务转换也能得到比较好的计划、模拟和执行。合并后项目整合的传统时间可以缩短高达75%，因此您可以更快地实现合并公司的预期价值。
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