投出苹果、EA、甲骨文和思科，VC教父瓦伦丁传奇

　　文/名川资本  王求乐
　　来源：鹰眼牛（ID:Eagle_Bull）
　　【题记】瓦伦丁（Don Valentine，1932-2019）投出了苹果、EA、甲骨文和思科。他个性鲜明，有提携 VC 后辈的美名，是美国 VC 业当之无愧的教父之一。在他逝世百日之后，谨撰此文纪念这位伟大的风险投资家。
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　　提纲：
　　
　　（一）早年
　　（二）创业
　　（三）巅峰
　　（四）投资方法
　　（五）人生哲学
　　（六）传承
　　瓦伦丁有些怪癖，偏爱绿色墨水，从不喝咖啡。即便年事已高，瓦伦丁说话仍像以前的纽约街头小子，直来直去。
　　他给人第一印象是简单粗暴，会突然打断你的话，直接跳到他的结论上。然而，千万别被他迷惑了，瓦伦丁向来眼光独到，行事往往出人不意，喜欢在左冲右撞中拿到他想要的投资条件。
　　2004 年夏天，中国投资环境渐渐趋热，硅谷银行组织了一次中国行，美国最炙手可热的 20 位风险投资家集体前往中国考察。同行者中，资格最老、年纪最长者，当数瓦伦丁，他是红杉资本（Sequoia Capital）的创始人，此时已退居二线。作为思科（Cisco）的缔造者，他有便利的条件，思科特意安排软银亚洲基金阎焱先生接待，瓦伦丁向他详尽盘问了中国创投市场的细枝末节。
　　一回到美国，瓦伦丁便公开表达他对中国市场的不屑一顾：“中国没有法律，没有会计制度，没有破产银行，只有和华尔街一样充满强盗的股市！”
　　他宣称，最多不超过五年，中国市场就会破灭。显然，去中国投资不是个好主意，“中国太遥远，也太陌生”，他说红杉只要守住硅谷就够本了！
　　老瓦伦丁是硅谷的教父，能呼风唤雨。他的话一锤定音，同行们纷纷点头称是，硅谷关于中国市场机会的热烈讨论也就到此为止。
　　谁知半年后，红杉突然宣布，决定设立中国基金，大举入华。消息一经公布，老对手们大惊失色，暗自叫苦，又让瓦伦丁抢了风头。
　　（一） 早年
　　唐纳德·托马斯·瓦伦丁（Donald Thomas Valentine）出身贫寒人家，1932 年 6 月 26 日生于纽约。
　　祖父是哥本哈根人，不知何故移民到古巴，在美西战争中耳朵失聪，流落到纽约，连英语都讲不溜。父亲是一名卡车司机，靠送货营生，他是工运分子，在工会兼了小差事。母亲是个家庭主妇，负责照料孩子们，后来患上肺结核。
　　瓦伦丁在扬克斯（Yonkers）长大，这里位于纽约市北。小瓦伦丁自小养成吃苦耐劳的本领。他向普通人完美地展示了励志故事：身处穷人之家，只要努力奋斗，也能终有出头之日。
　　? 左撇子瓦伦丁
　　司机父亲维持全家生计，已属不易。为了节省，瓦伦丁小学、中学和大学都在教会学校度过的，他成为虔诚的天主教徒。
　　教会学校有一个神奇的规定，禁止孩子们左手写字。在意大利语中，左（sinistra）和凶兆（sinister）谐音，很不吉祥。偏偏瓦伦丁天生是个左撇子，为此可没少挨修女揍。
　　学校纪律散漫，同学们互相嬉闹，一言不合会打起来。瓦伦丁好像不受干扰，一门心思苦读书，成绩名列前茅。他尤其喜欢技术类课程，因为老师教的好。
　　瓦伦丁与普通的孩子很不同，他特立独行，对一切持怀疑态度，身上有股独立思考、极富主见的劲头。瓦伦丁后来说，这和他的中间名 Thomas 正相关。Thomas 乃耶稣十二门徒之一，坚决不信耶稣复了活，被指“怀疑主义者”。
　　但怀疑精神，有时不啻为一种重要品格，为信奉者带来无尽的奖励，这对瓦伦丁日后的投资工作帮助尤多！
　　瓦伦丁和父亲之间，也少有相同之处。父亲尊敬和服从权威，瓦伦丁自小就叛逆，他挑战一切权威。父亲以工会为荣，瓦伦丁一生都敌视工会，以至于父亲质问他：“可知正因为有工会，才有你的诞生！”瓦伦丁反击说：“那我就是要告别自己的过去！”
　　小瓦伦丁的父母都没能念完小学，对教育一知半解，因此对于两个儿子的读书，一切听之任之。
　　家中对瓦伦丁影响最大的，是他读书不多的祖父。饱经沧桑的老人十分宠爱小孙子，从不压抑孩子的个性。祖父鼓励瓦伦丁说，既然不能左手写字，但尽可左手吃饭。他对瓦伦丁挑食的毛病也毫不介意，鼓励小家伙想吃啥就吃啥，假若没把握，就大可先尝上一口，再决定要不要多吃一点儿。
　　瓦伦丁身上有一股倔劲儿，他在学校很用功。十多年间，瓦伦丁长大成人，进入福特汉姆大学学习化学，终于成为家中第一个大学生。这是纽约比较普通的一所院校，仍属于教会体系。选择这所美国“二本”院校，只是因为它离家近，可以走读而无需支付住宿费，学费也很便宜。瓦伦丁回忆说：“我是同学中，用现金按季支付学费的少数人之一。”穷人家是没有支票的。
　　谁能知道，此后的瓦伦丁，将出人头地，一发而不可收！
　　? 入伍
　　大约在 1952 年稍早之前，瓦伦丁被征兵入伍， 在陆军服役。桀骜不驯的瓦伦丁憎恶军纪，这种束缚于他实在很痛苦。幸运的是，此时陆军人才匮乏，凭借他在大学学到的电子知识，瓦伦丁得以从事电子应用与教学工作。
　　这项差事相当有趣。坦克在二战中大显神威，发挥了决定性作用。遇到需要通信的时候，坦克手先从铁甲中钻出来，互相以手比划着，哇哇大叫。这种通信方式过于原始，战车未装消音设备，轰鸣声如雷。因此，坦克集群的行进与作战，滑稽而混乱。
　　随着电子技术的兴起，美军投入了很多新式武器。此时距二战结束仅有短短数载，部队仍沉寂于旧式坦克的记忆中。坦克手的思考方式，和约翰·韦恩饰演的骑兵极为相似，他们对雷达瞄准系统一无所知，对新式通信系统也一头雾水。
　　瓦伦丁的工作并不复杂，他负责研究武器的电子系统，培训将士们了解其原理，教会他们以不同以往的方式去作战。
　　军中的生活枯燥乏味，瓦伦丁希望脱离苦海。大约一年之后，他终于抓住机会。此时，美军处于和平年代，为了备战赫尔辛基奥运会，美国也玩起举国体制，发动美军进行体育训练，一定要和苏联人比个高低。根据瓦伦丁的主动申请，他从陆军调往海军，遣驻加州海岸，与其他三四十个队员一起组成水球训练营。
　　瓦伦丁颇为惊讶的是，水球队极为奢侈，拥有独立的空中武装，包括六名飞行员和可供调遣的任意数量的飞机。每日早餐之后，首先要做的，是发送两架飞机，一南一北勘察海浪，队员们根据勘察得出的坐标，整个上午玩冲浪。水球训练这种正经活儿，下午时间才进行。
　　怀着厌恶的心情，瓦伦丁硬着头皮，走完预选赛过场，才正式退役。日后瓦伦丁反复自嘲，自己的军事生涯，竟一弹未发！
　　这倒不能说他在部队颗粒无收。瓦伦丁在部队熟悉了电子系统的性能与运用，为他日后销售和投资工作奠定了基础。
　　在加州的日子，让瓦伦丁感到兴奋的，是世上竟有不下雪的好地方！纽约一到冬日，便大雪纷漫，遍地积雪，气候寒冷。加州南部四季如春，阳光宜人。瓦伦丁很不情愿地返回纽约，但他打定主意，日后设法重返加州：“我的全部目标，就是找到一家在西海岸有基地的电子企业，派往加州去工作！”
　　? 重回加州
　　返校完成本科学业之后，瓦伦丁先在纽约北边的西尔瓦尼亚电气公司（Sylvania）找到了工作。公司主要生产阴极射线管、真空管、半导体等电子器件，应用于军工和民品。瓦伦丁最初在工厂里接受各种任务，最终转为销售工程师。期间，他跳槽到军工企业雷神（Raytheon）短暂工作，瞅准了机会又重回西尔瓦尼亚公司，加入其加州分部，终于如愿以偿挪回了加州。
　　当谈及入伍和早年的工作经历，瓦伦丁便一语带过，有时竟然前后矛盾。语焉不详之处，我们可以想象的到，瓦伦丁于此期间过的同样不舒心。
　　我们所处的世界日新月异，科技是变革中的主要力量。在西尔瓦尼亚，瓦伦丁已经很清楚，自己既无能力，也无兴趣成为技术专家，营销工作则成为瓦伦丁的首选：“一家伟大的公司，还能有什么关键岗位？分析企业的决策流程，就能找到启发，答案是市场营销！任何运转良好的企业，都需要营销部门与科研部门的密切合作，根据公司的能力，来决定开发什么产品，按什么程序来开发，花多少钱去开发，客户是谁，市场有多大，等等关键问题。这些问题的回答，都由营销部门说了算！”
　　一回到加州，瓦伦丁就产生了新问题，电子产业的大潮，正由真空器件飞速转向半导体。半导体器件势不可挡，西尔瓦尼亚公司又大又缓，跟不上变化，甚至对这项重大技术态度轻蔑。
　　只要想明白事情的本质，瓦伦丁就能迅速付诸行动。他打听到一家叫做仙童的半导体公司（Fairchild Semiconductor）正在招人，于是毅然诀别西尔瓦尼亚，投奔仙童半导体，成为它在西海岸最早的一批销售员。
　　仙童半导体公司的成立，较为戏剧化。肖克利博士（William Shockley）是晶体管发明人，为了照顾生病的母亲，离开贝尔实验室，回到湾区组建肖克利实验室，专门研究晶体管。肖克利原本是个学阀，1956 年荣膺诺贝尔物理奖之后，变本加厉，实验室的八个科学家忍无可忍，决定集体跳槽，1957 年在投资家罗克（Arthur Rock）的撮合下，投奔仙童家族，成立仙童半导体（Fairchild Semiconductor），将他们的研究成果投入商用。
　　在此之前，半导体器件主要由锗制成，不仅价格昂贵，功能也非常有限，市场为西尔瓦尼亚、通用电气（GE）、RCA、德州仪器（TI）所垄断。仙童差不多是第一家基于硅材料制造半导体器件的公司。地球上有海量的硅元素，硅基器件不仅便宜，性能也更稳定，由此在工业应用中有更明显的优势。
　　八个科学家中，诺伊斯（Robert Noyce）威望最高，肩负公司管理的重担。他后来两次与诺贝尔奖擦肩而过。在诺伊斯的带领下，仙童打破半导体行业的平衡，极大地推动了半导体行业的发展，也让加州南部区域成为名副其实的硅谷。（关于硅谷的更多历史，请参见《美国创投七十年》）
　　?  “仙童半导体商学院”
　　瓦伦丁 1960 年加入仙童半导体，在这里度过了七年。
　　仙童是瓦伦丁发家的起点，以至于日后募集基金，所罗门银行家追问他毕业于哪一所商学院时，瓦伦丁竟一本正经地回答说：“仙童半导体商学院，那是世上最好的商学院。”缺乏幽默感的银行家，将气定神闲的瓦伦丁扫地出门。
　　所罗门的年轻人哪能意识到，瓦伦丁竟是认真的。在仙童所受到的商业训练，瓦伦丁一生都受用不尽！
　　这时已是仙童的第四个年头，公司拥有四十多名员工，技术处于全球领先地位。然而，公司有一个大 bug（缺陷）：销售额很少，不足区区两百万美元。 
　　瓦伦丁感受到八个创始人个性各不相同，但作为一个整体却有相通之处：他们既不懂制造，也缺乏销售能力。智力超群的科学家们，对产品和技术极为专注，几乎倾注全部心血，有时忘记当日为星期二，抑或是星期三。他们所知的全部，是将比头发丝千分之一还要细小的半导体材料，黏合在一起，形成精密而轻巧的元器件，发挥出奇妙的功效。
　　最初，瓦伦丁被派往仙童的洛杉矶办公室，开发当地客户。洛杉矶周围散布着不少军工企业，防务和航天航空部门尤其多，他们需要复杂的电子器件建造先进武器，当然也包括导弹。
　　瓦伦丁的客户数量并不多，他喜欢和客户交朋友，很快就和他们打成了一片。他的销售方式尤其特别，不同于多数销售代表，他从不主动推销产品，倒是不断关心客户的问题和需求。一听到有人抱怨晶体管和锗芯片的种种不足，瓦伦丁就知道做生意的好机会到来了！
　　瓦伦丁任职第一年，个人的销量就超过了公司的历史总销量，凭借一己之力将公司的销售业绩翻了数倍。很快，他就被提升为洛杉矶和西海岸的销售负责人，然后前往硅谷总部，接替顶头上司担任整个公司的销售经理。
　　仙童此时规模尚小，硅基半导体的主要对手是德州仪器，这是一个巨无霸，于很多领域都是行业龙头。仙童的求生欲很强，以至于当客户需要更加复杂的技术方案时，或者 CEO 必须出面的时候，鲍勃·诺伊斯就会召之即来，从不耽搁。
　　从仙童半导体，瓦伦丁学到的宝贵概念有两个，就是高毛利和现金流。仙童半导体现金流极好，订单源源不断，客户需要提供预付款。因此公司从来不为现金而发愁，业务拓展得非常快。以至于不久，瓦伦丁就有底气在夏威夷召开销售会，精通业务的营销代表们，竟以为目的地距离东京很近，浑然不知珍珠港事件为何物。
　　瓦伦丁在仙童营销部门七年间，销售额从不足 200 万美元，增至 1.5 亿美元。到了 1966 年，仙童已经是第二大半导体公司，仅次于德州仪器。他谦虚地解释这项成就说：仙童的产品实在很出色，所以只要能使客户了解产品性能与工作原理，说服他们掏腰包就不是什么难事儿。
　　从事科技产业行销愈久，瓦伦丁愈感知识匮乏。业余时间，他前往南加州大学商学院镀金，学习市场营销。日子过的很艰苦，每天下班之后来回奔波。然而，没有白交的学费，研修带来的好处非常大，他由此掌握了一门新学问，叫做家庭经济学。这让他认识到，与政府和企业市场相比，家庭和个人市场的前景可能更广阔，更诱人！
　　此时 MBA 开始流行起来，然而商学院的修读，始终未让瓦伦丁对 MBA 学位感兴趣。
　　日后募资基金，瓦伦丁也许感受到 MBA 文凭或多或少有点用，却还是坚持其观点：“有人觉得，没读过哈佛商学院，就永远不会管钱。但我的回答是，我对学习如何找钱提不起兴趣，我唯一喜欢的事情，是如何创建伟大的公司，这并非哈佛 MBA 才能办的到！”
　　所罗门银行家的肤浅，加深了瓦伦丁的负面印象。但这并不妨碍他与 MBA 毕业生友好相处。美国风险投资界有如此之多的人，毕业于名校商学院，其中不少都同瓦伦丁或多或少有合作，罗克（Arthur Rock）和他合投过苹果，KP 的珀金斯（Tom Perkins）和他合作过 EA，日后两家基金又在 Google 上打了平手。
　　甚至于他的接班人莫里茨（Michael Morris），还是沃顿 MBA。只是，瓦伦丁的的确确想提醒人们：“我的主要合伙人，大多没读过商学院。”
　　实践出真知。
　　瓦伦丁在仙童的这七年，是公司的黄金时间。仙童不光拥有最近尖端的技术，还有最聪明的创始人和商业精英，连续十年都在全球科技最前沿。仙童就像半导体业黄埔军校，为硅谷输送了一大批技术、管理和投资人才，包括 Intel、AMD、国民半导体等企业，还有红杉资本、KPCB 等风险资本都和仙童有关系。其后硅谷七十家半导体公司中，半数出自仙童体系。《硅谷热》（Silicon Valley Fever）写到，1969 年在硅谷举行半导体工程师大会，四百位与会者中，只有 24 人不是仙童公司出来的。
　　在仙童经历的真刀真枪实战，从研发到生产，从营销到服务，不断迭代，历练之厚，远非商学院两年可以比！
　　瓦伦丁负责的仙童营销部门尤为突出，一时兵强马壮。他雇佣了一群聪明能干的年轻人，因之营销部门涌现出桑德斯（Jerry Sanders），吉福德（Jack Gifford），马库拉（Mike Markkula）、考克斯（Marshall Cox）、马林（Bernie Marin）等一大批杰出的营销明星，离开仙童后也都敢任有为，分别在 AMD、美信半导体、苹果电脑、英特矽尔和 AMI 半导体等重量级的企业担任总裁，成为行业领袖。这些都归功于仙童的机遇和瓦伦丁的栽培。
　　桑德斯是瓦伦丁在在洛杉矶雇佣的第一人，最初只是一名销售员，然后沿着瓦伦丁的脚印，历经西海岸区域经理，做到了销售总经理。后来，他离开仙童，创办了 AMD。
　　桑德斯为仙童做了一件大事儿，他为公司招募到一位技术天才。天才名字叫韦勒（Bob Widlar），他对仙童和整个半导体历史都产生了深远的影响。
　　韦勒从小就是电子迷。相传此人备有一把斧头，遇到思路不畅，他就挥斧乱劈，顿时思若涌泉。韦勒大学没毕业，就到空军工作，出版了业内第一本半导体入门书《半导体器件简介》。退役后，他为美国宇航局开发电子器件，半工半读完成了大学。
　　销售经理桑德斯交集广泛，他结识了怪杰韦勒，深感此人有料，于是向公司举荐了他。
　　仙童是个大舞台，韦勒从此有了用武之地，他公开和老板摩尔唱反调，坚持研发模拟运算电路。仙童半导体的前期芯片产品，多为分立模拟器件。军方定制的放大器电路，需要用三个分立器件搭建，工艺复杂，成本也高，集成到单颗芯片技术难度更是技术难、良率低。因此，研发主管摩尔（Gordon Moore）试图推动仙童转型做数字集成电路。
　　他和工艺师塔伯特（Talbert）结为盟友，开发出运算放大器μA702，从而将多个分立器件集成到单一芯片中，业内第一颗广泛应用的模拟集成电路诞生了！这款芯片很暴利，售价 300 美金。韦勒改进设计和工艺推出了升级版的μA709，售价降到 70 美金，取得更大的成功。韦勒和塔伯特非常高产，短短几年推出很多产品，为仙童打下坚实的江山。
　　但是他们意识到，仙童的老板们无意与二人分享利益。1965 年底，跳槽到国民半导体（National Semiconductor），酬劳包括期权和价值不菲的薪水。
　　韦勒的离职申请，只有短短一行字：“我想暴富！”
　　? 国民半导体：拯救之旅
　　韦勒可能没有料到，他加入的公司，其实穷的叮当响。
　　国民半导创立于 1959 年，由兰德（Sperry Rand）公司的八个员工共同创立的。公司成立之初就遭到老东家的起诉，双方就专利问题争执不休，直至国民半导体上市也从未停止过。判决的结果，令股价大跌，幸有斯普拉格家族（Sprague Family）出面挽救，入主国民半导体，公司才得以苟活。缺钱少人的国民半导体，虽然贵为上市企业，却形同一个皮包公司。
　　新主人推动国民半导体做收购，买专利，挖人才，搞研发。韦勒和塔伯特加入后，主导了前期的研发工作。他们花了一年时间，1966 年生产出业界第一款集成式线性稳压器，他们为其设计的配套广告十分粗俗。这款产品拯救了公司，股价算是稳定了下来。
　　1967 年，这对组合又推出 LM101，这是一种新型运算放大器，至今仍在大量使用。较之先前在仙童设计的μA709，这款新产品更简单，更强大，更稳定。这些进步，很快威胁到仙童半导体的统治地位。失去了天才和技术制高点，仙童半导体开始变得蹉跎。
　　这时，仙童 COO 斯波克（Charlie Sporck）和一把手诺伊斯的关系日益紧张。斯波克和瓦伦丁同一年加入仙童，后来负责公司的运营，瓦伦丁向他汇报工作。斯波克不甘久居诺伊斯之下，他加入了国民半导体就任总裁，带走一大批骨干，包括研发总监拉蒙德（Pierre Lamond），生产总监（Fred Bialek），和集成电路专家萨默伦 (Roger Samullen)。中间发生了一个插曲。斯波克离开仙童半导体时，诺伊斯原以为他要去 TI 之类的世界级大企业攀高枝，没料到斯波克要去拯救一个揭不开锅的小公司，诺伊斯惊得下巴都要掉下来。
　　仙童继续内讧不断，内部激励缺失，人才陆续流失，产品日益平庸，很快反映到业务上，公司营收连续两年下滑，瓦伦丁的压力很大。瓦伦丁还感到此地可学的东西再也无多，因之渴望新的机遇。
　　斯波克捕捉到瓦伦丁的心思，劝说瓦伦丁离开仙童，担任国民半导体的营销副总裁，重建公司的营销体系。
　　瓦伦丁是公司的销售主心骨，听闻他也要追随斯波克，诺伊斯极力挽留：“现在创办半导体公司，真的为时已晚，何不留在这儿？”不过，瓦伦丁不会停止前进。
　　仙童在 1967 年遭遇创立以来第一次亏损，市值缩水一半。仙童家族开出天价，从摩托罗拉挖来如日中天的半导体业务 CEO 霍根（ Lester Hogan），希望他可以力挽狂澜。诺伊斯愤而带领研发主管摩尔和工艺师格鲁夫出走，另行创办英特尔。调皮的瓦伦丁，此刻给诺伊斯挂了个电话：“鲍勃（Bob），你不是说这个行业没机会了吗？”诺伊斯是瓦伦丁最敬佩的领袖，他热情地邀请瓦伦丁一起干，但瓦伦丁婉拒了。
　　瓦伦丁此时正协助斯波克，进行艰苦的搏斗。加入国家半导体时，公司已经揭不开锅，亏损严重，连园丁都请不起，大楼的四周杂草乱生。别出心裁的韦勒干脆拉来山羊，以杂草喂羊，当地报纸刊登了山羊的照片，引起小轰动。
　　瓦伦丁已经切身感到：国民半导体就像一个初创的企业，必须从头开始。他建立了强有力的销售渠道，大幅让利给渠道商，从而打开了局面（注：此前《美国创投七十年》有误，仙童半导体以直接销售为主；渠道销售的办法，是瓦伦丁在国民半导体而非仙童实现的，特此更正），销量节节攀升。
　　斯波克大刀阔斧，开源节流。国民半导体开始迸发生机，从濒临倒闭，扭亏为盈，转变成行业领先的模拟芯片龙头。
　　国民半导体的文化，不同于仙童。在瓦伦丁看来，仙童由科学家创办，长于研究与技术，而疏于制造和工艺。斯波克搞运营出身，重视生产和工艺。这种人员结构，一定程度上很有必要，半导体行业只有重视制造，讲究工艺，才能实现大批量生产，大幅度降低成本，为公司带来竞争力。
　　瓦伦丁加入国民半导体之时，公司的收入微不足道，到了 1970 年代初，蓬勃发展的国民半导体年收入已达五千万美元。瓦伦丁经历了从零开始，由小到大的完整创业过程，他从中学会从零打造营销队伍，大胆创新营销体系。
　　斯波克主要的心思，都放在产品战略和生产运营上。国民半导体毕竟是一家上市公司，斯波克尤其不喜欢公开演讲，于是他把投资者关系这种杂事儿，全推给瓦伦丁。瓦伦丁只得代表公司管理层，经常和华尔街分析师及各类投资者周旋。
　　和资本市场的交道，进一步拓展了瓦伦丁眼界，也孕育了新的机会。
　　（二）创业
　　瓦伦丁在国民半导体的另一大收获，是继续从事业余投资，将这个爱好练的炉火纯青。
　　早在仙童半导体任职期间，瓦伦丁就创建了一套系统，用于评估每个客户的商业前景。此时，芯片多需定制，仙童的技术资源十分有限，瓦伦丁用这套方法决定优先承接哪些定单。他最初建议仙童投资部分优质的客户，但没有收到高层的回音。
　　但凡瓦伦丁认定的好事儿，就会真刀真枪地干下去。他干脆决定自掏腰包，个人参股客户中的佼佼者。在国民半导体的几年间，瓦伦丁延续了这项实践。他所投的企业不多，资金量也有限，却积累了丰富的投资经验。
　　瓦伦丁用的方法似乎很简单：判断项目能否成功的关键，就是选择那些市场潜力大、解决方案佳的企业，坚定地投下去！从此，除了很细微的优化，瓦伦丁始终保持了这套遴选标准，从未变更过。
　　? 创立红杉
　　国民半导体的股东中，有一家名叫资本集团（Capital Group）的共同基金管理，他们看上了瓦伦丁。
　　资本集团是国民半导体的股东，位于洛杉矶，资产规模极大。公司的明星分析师沙拉汉（Michael Shanahan），曾在极早期推动投资过 AMD。AMD 也源自仙童半导体，因桑德斯被逼离仙童，走投无路而创办的。沙拉汉从 AMD 处没少听说瓦伦丁的故事，他和瓦伦丁还有一个共同之处，都在海军服役过，彼此来得格外亲切。资本集团从 AMD 投资中尝到了甜头，考虑设立专门的部门，在欣欣向荣创投市场插一脚。
　　1972 年，沙拉汉找到瓦伦丁，问他如果资本集团出资一百万美元，作为启动资金，他是否愿意全职干投资？
　　瓦伦丁在半导体业时日已久，先后在两家企业创造了营销奇迹。此时他对工业界的确感到厌烦，有兴趣换换口味，尝试新的玩法。投资这门技艺，于他原本只是业余爱好，虽在不知不觉中完善了挑选程序和标准，却从没想到要改行。但显而易见的是仅凭一己之力，资金量太小，成不了气候。如能找到大资金，进行机构化运作，就有机会产生更大能量，创造更多价值。瓦伦丁既懂投资，又擅长组织管理，资本集团的邀请，正合他的心意。
　　瓦伦丁于是欣然同意，专职服务于资本集团，就任子公司资本管理服务（Capital Management Services）的负责人，这是红杉资本的前身。
　　瓦伦丁的态度转变，还缘于另一个因素。当一家公司成功之时，规模变大，创始人不再与客户直接联系，往往逐渐趋于平凡。瓦伦丁做销售员起家，反感层层过滤的官僚体系，他喜欢亲自拜访客户，了解他们的需求。从事风险投资之职业，则能贴近小企业，在快速成长的环境中，亲自战斗在第一线，享受更多的新乐趣，创造更多的新成功。
　　瓦伦丁就这样，误打误撞踏进 VC 这条河。
　　仅有前期的一百万美金，资金尙不足够，瓦伦丁还需要找到五百万。资本集团最初承诺全数自己出，不料遭遇内部经纪人的阻力，瓦伦丁不得对外寻求帮助。集团委派子公司总裁科柏（Robert Kirby）出面，指导瓦伦丁的募资。
　　科柏哈佛 MBA 毕业，是个著名的金融家，后来成为里根政府布兰迪委员会（Brady Commission）成员，负责调查 1987 年股灾，帮助推动美联储介入金融市场的宏观监管中，进而形成股市“熔断机制”。科柏人脉广泛，他将瓦伦丁介绍给许多投资者。
　　瓦伦丁的募资工作极不顺利，几乎跑断了腿，也没找到几个知音，前后耗时一年半。此时，风险投资基金尚为新事物，全美主要 VC 机构不过二三十家，募资工作靠摸索。投资艺术曲高和寡，优秀的投资人未必能够找到钱；往往是忽悠成钱的主儿，倒是能把钱糟蹋了。这正是我们今天面对的局面，瓦伦丁的难题也如是！
　　很多 VC 机构从政府拿钱。1957 年，苏联率先发射两颗卫星，刺激了美国朝野的神经，国会通过《小企业投资法案》（Small Business Investment Companies ACT，SBIA），倾政府之能推动科技创新，和我国今天颇为类似。然而，政府管理体系很官僚，SBIA 资金使用起来有诸多不便。瓦伦丁疏于此道，他一生有个重要原则，“绝不和政府做生意！”
　　瓦伦丁把手伸向市场化的钱。他被介绍去所罗门银行，却因为没有读过哈佛 MBA，遭到一番奚落，令他一生都不能释怀。
　　最终帮助解决难题的是罗杰（Roger Kennedy）。他是福特基金会（Ford Foundation）的投资主管，他同意投资 300 万美元，前提是有其他机构合投。罗杰作此决定要冒很大风险，“谨慎人”（Prudent man）法律规定养老基金和大型受托基金组织，不得投资高风险的新兴小企业。罗杰帮助瓦伦丁规避这些坑，作为福特基金会的成员，他拥有巨大的影响力和便利条件，不遗余力地推动修改“谨慎人”法律。
　　成功者往往需要运气，更需要坚持。福特基金会的背书有如神助，瓦伦丁的募资工作走上了快车道，GE 养老金也投资了数百万美元，Alcoa，Armco 和耶鲁大学紧随其后。
　　多年之后瓦伦丁声名显赫，回忆起募资区区数百万美金的窘迫，他打趣儿说：“如今我打个电话，上亿美元就能到手！”
　　深受募资之苦，瓦伦丁的感激之情，溢于言表。他多次公开致谢罗杰的胆识和资助，科柏的提携让他尤为感激：“若非鲍勃（Bob，科柏的名）引见这些机构投资者，并指导我的募资，就不会有红杉资本！”
　　刚刚完成基金募集，基金的运作却成了新问题。集团希望和瓦伦丁能协同，而事实上根本找不到交叉点，一二级市场的理念差异太大。
　　这种痛苦磨合的结果，就是 1975 年瓦伦丁将风险基金从母公司拆分出来，成为了今天的红杉资本。值得一提者，资本集团与瓦伦丁并未完全脱钩，其关键人员通过红杉的平行基金（Side-Funds），与瓦伦丁保持了联系和合作 。
　　? 战略家（The Strategist）
　　由斯坦福大学驱车北上，沿沙丘路西行，阳光直射，两旁低矮的办公室楼一路延绵，在郁郁葱葱的树林下若隐若现。临抵沙朗峰高尔夫球场，右拐插入辅路，越过一条小路，跃入眼帘的小灰楼，就是瓦伦丁的大本营。
　　风险投资是一个残酷的行业，十年河东，十年河西。从 1946 年，哈佛商学院教授乔治（George Doriot）发起 ARD 起，风险投资作为一个行业已经存在了很多年。新贵们迅速崛起，作为后来者，要想站住脚跟，就得寻找新办法。瓦伦丁给自己找到了差异点，他称呼前人多为“金融家”，自己才是“投资家”，投资家在帮助打造新企业，而不像金融家那样数票子。贵族的荣光已然消逝，像乔治教授这样的老前辈，用瓦伦丁话来形容，“一生其实只做了一个项目”（指的是 DEC）。（参见《美国创投七十年》）
　　瓦伦丁宣称的差异化，最为显著之处，在于他运用所谓“投资策略”（strategy），来指导基金的投资运作。他所开辟的新路径，就是专注于市场，他用系统化的方法论，指导投资实践，寻找那些服务于大市场的新企业。
　　瓦伦丁选择自己熟悉的市场。他在电子产业战斗了二十年，眼见电子技术日新月异，半导体技术的发展，器件变得更精巧，价格更低廉，使用更可靠，这使得计算机技术的普及成为可能，下游的应用前景极为广阔。
　　他的切入点，就是家庭电子娱乐游戏。
　　? 雅达利（Atari）
　　对雅达利的抒写，怎么用力都不为过。瓦伦丁从资本集团中独立出来后，出手投资的第一个案子，就是这家电子游戏公司。
　　雅达利由布什内尔（Nolan Bushnell）于 1972 年创立，位于硅谷 Sunnyvale，以开发第一款街机视频游戏而闻名。布什内尔身高 1 米 93，是个西装笔挺的大块头。他有过游乐场游戏管理的经历，他设想能否利用刚刚冒出的计算机技术改造游戏业。经过尝试，他推出《Pong》电子游戏，通过内装计算芯片的控制器，可以在电视屏幕上模拟乒乓球比赛。《Pong》迅速风靡全美酒吧和车站，玩家犹如着了魔。但游戏都有生命周期，对《Pong》的兴趣迅速消退。到了 1974 年，公司陷入困境，亟需外部资金注入，重整业务方向。
　　仙童半导体的一位销售员，将雅达利带到瓦伦丁面前。瓦伦丁眼睛一亮，他已思考视频游戏行业有些时日，坚信电子娱乐的重心已从娱乐场所转移到家庭，因此对雅达利的家庭游戏方案赞不绝口。
　　但他感到布什内尔这个人很“离谱”。去雅达利的工厂参观，他吃惊地发现大麻烟雾萦绕四周。布什内尔召开董事会的方式，也叫人崩溃，董事们在浴池中赤裸相对，一边就着 Ripple 酒，一边开会讨论事项。
　　瓦伦丁的伟大在于，他能找到替代解。他相中了公司的代理商基南（Joheph Keenan），布什内尔眼中的 “精明硬汉”。基南的公司翻译成中文很奇怪，叫做“基游戏”（Kee Games），为雅达利的游戏搞发行，此时也被带入绝境。瓦伦丁认定基南适合管运营，于是果断建议两家公司合二为一。
　　雅达利完成重组后，瓦伦丁投入 60 万美元，作为启动资金。到了 1975 年夏天，梅菲尔德基金（Mayfield Fund）和时代集团分别匹配了 60 万美元，瓦伦丁又从富达（Fidelity）基金讨来 30 万美元。
　　210 万美元在当时是一笔巨资！瓦伦丁胜算在握：“人们在街机上花费如此之大，把《Pong》改为家用游戏，唯一的问题就是，他们愿意花多少？”孰料这款新品《Home Pong》，第一年的发货量就超过了 20 万台，远超原定的 5 万台目标，供货能力远远还跟不上订单的增长。公司估计实际需求已达到数百万之多，雅达利的运营资金爆仓了！
　　瓦伦丁冷静思考后决定，公司必须出售掉。再度缺钱的布什内尔，坚持要走 IPO 道路，无奈资本市场低迷。“这是他的第一个公司，就像一个孩子，他舍不得卖掉。”瓦伦丁联手基南，做通了布什内尔的工作。1976 年 9 月，华纳以 2800 万美元的价格收购雅达利，其后打造了产值数十亿美元的游戏娱乐帝国。这桩并购是一桩大买卖，布什内尔分得 1500 万美元，一夜暴富。
　　电子游戏教育了一代美国人，计算机不再高深莫测，以游戏形式进入家庭生活，从此与普通人建立了关系。瓦伦丁在过程中，还犯了一个错：他预测街机游戏市场太小，成不了大气候，从而使雅达利将整个街机市场拱手相让。实际上街机游戏此时方兴未艾，其后滋养出日美多家世界级娱乐企业。
　　但瓦伦丁在雅达利上收获极大，短短一年内就赚得四倍回报。更为重要的，他从中赚得的人脉，将要为他投资苹果和 EA 两大成名作，打下了埋伏。
　　? 苹果（Apple）
　　把乔布斯介绍给瓦伦丁的，是雅达利的创始人布什内尔。
　　乔布斯（Steve Jobs）曾去雅达利工作，担任技术员。勾起乔布斯好奇心的，是雅达利的广告词“在享乐中赚钱”（Have fun, make money）。乔布斯身有体臭，为了避开同事们，他选择上晚班。布什内尔欣赏这位年轻人，二人有几分神似。
　　雅达利高度重视创意，重视产品简洁和用户体验，深刻地影响了乔布斯。瓦伦丁后来回忆，苹果在许多方面，都是雅达利梦想的延伸，甚至认为史蒂夫最初的想法来自布什内尔，“布什内尔的细腻培育了史蒂夫的思考和注意力，我相信这一点，只是人们没意识到。”
　　1976 年，21 岁的乔布斯离开雅达利，在自家的车库与玩伴沃兹尼亚克（Stephen Wozniak）成立了苹果公司（Apple）。沃兹尼亚克比他大五岁，对电脑技术更精通，在计算机发烧友圈名气很大。乔布斯先辞职全力以赴，沃兹尼亚克一边在惠普继续混日子，一边在苹果干私活。二人旨在制造个人电脑，让其进入千家万户。他们烧制的电路板，长得奇丑无比，这是沃兹尼亚克的新发明，这种主板将键盘、屏幕和计算机连在一起，就可组成一台家用电脑。这款全球最早商业化的个人电脑，一经推出就获得发烧友圈子的追捧。
　　很快竞争对手也多了起来，苹果公司仅靠自有资金不足以强大起来。乔布斯找到前老板布什内尔，寻求指点从哪才能弄到钱。乔布斯对公司估值完全没概念，他建议老板投入 5 万美元，换取苹果1/3 股份，布什内尔竟然拒绝了，建议他去找风险投资家，并将他推荐给瓦伦丁。
　　瓦伦丁身穿打着整齐的领带，开着他的奔驰车，前往苹果公司所在的车库。他已经从苹果的广告商口中，多少知道这家公司销量还不错。他的拜访大半是好奇心驱使，但他和乔布斯和沃兹尼亚克的会面却不欢而散。
　　瓦伦丁回来后致电布什内尔：“你为什么要让我去见那两个怪物？”瓦伦丁看到乔布斯留着胡须，浑身怪味，“看上去就像胡志明”。拒绝苹果的还有 KP 珀金斯（Tom Perkins），两个创始人的不修边幅，让他感觉不舒服。
　　但瓦伦丁可不是以貌取人的投机者，他真正的顾虑是这二人对产品营销没概念，对市场的潜力一无所知。二人的目标也太小儿科，竟然是每年生产几千台。瓦伦丁有一句口头禅：“心有多大，事就多大”（Big thinkers often do big things. Small thinkers never do big things）。
　　他对乔布斯说，公司得再找个合伙人，最好既懂销售，又能写得一手漂亮的商业计划书。叛逆成性的乔布斯竟而顺从了，要求瓦伦丁推荐三个候选人，乔布斯迅速和他们勾兑起来，发现马库拉（Mike Markkula）最契合。
　　马库拉起初在仙童半导干销售，是瓦伦丁的手下，后来追随诺伊斯去了英特尔。英特尔上市后，他凭借股票发了财，却在竞争副总裁职务中落败，年纪轻轻就退休了，成为天使投资人。
　　马库拉开着敞篷车，造访乔布斯的车库工作室，立刻被乔布斯和苹果电脑打动。他不解瓦伦丁缘何不积极，瓦伦丁回复说：个人电脑市场会极大，只是团队营销能力欠缺，可以继续跟踪这个项目。马库拉听后大受鼓舞，他一向相信瓦伦丁对市场机会的判断，他感觉自己可以在营销上助苹果一臂之力，遂向苹果投资 25 万美元，占1/3 股份，全职加入公司，负责营销和运营。
　　一想到马库拉投人又投钱，沃兹尼亚克就替他捏把汗，盘算着马库拉的投入可能会打水漂。
　　沃兹尼亚克没料到的是，苹果电脑销量惊人。公司发展太快，马库拉的投资不过是杯水车薪。为了筹到钱，马库拉发挥了营销天才，他先找到 Venrock 合伙人史密斯（Hank Smith），英特尔的老同事。史密斯跟踪半年之久，1977 年秋天下了决心，投资 30 万美元。
　　马库拉还说服罗克投了六万多，英特尔（Intel）的格鲁夫也跟投了一点点。罗克最初也不为所动，马库拉忽悠他去计算机展会开开眼界。罗克发现苹果展台人山人海，是展会最拥挤的地儿，精明的罗克立马明确了投资意向。罗克那时是风险投资界的一哥，创业者得到罗克的青睐，相当于梵蒂冈的烟囱冒白烟。为了搞定格鲁夫，马库拉用心良苦，请他来给苹果员工授课，格鲁夫很快上了勾，后来他后悔投太少。
　　从瓦伦丁引荐马库拉，到苹果完成新一轮融资，间隔长达一两年。这期间苹果管理层得到充实，业务发展飞速，究竟瓦伦丁缘何对苹果没有动心，今天已经不得而知。显然，这种迟疑使他付出了沉重的代价，最终成为苹果领投方的，是 Venrock 而不是瓦伦丁。
　　接下来发生的事情最精彩，若非莫里茨在《小王国》（The Little Kingdom）的披露，可能也就溟灭了。有一天晚上，瓦伦丁在谢菲利斯饭店，遇见乔布斯、马库拉和史密斯三人在密谈。久违了的瓦伦丁立即猜出他们在做什么，遂给三人送了一瓶酒，附上条子写道：“请别忘了，我正要投资苹果呢！”关键时候，瓦伦丁插了一杠子，跟投不到 20 万美元，好歹算是赶上了苹果的趟儿。
　　对苹果的投资，终于在 1978 年落幕。半年之后，又有新的投资人进来，出价是此前融资的三倍。瓦伦丁深感市场太疯狂，这个估值不理性，没再跟进这一轮。Venrock 也犹豫再三，最后决定追加了这一轮，合计持有 7.9% 股份。
　　短短两年后，苹果公司上市，成为 1956 年福特汽车上市后最大的 IPO，造就了数百个百万富翁，空前绝后！
　　Venrock 作为洛克菲勒家族旗下的 VC 基金，前后投入不到 80 万美元，三年半之后的回报是 1.17 亿美元，收益高达 150 倍。其在苹果的董事席位，维持了二十年之久。耐人寻味的是，乔布斯授权的传记，对瓦伦丁和罗克着墨较多，但对领投方 Venrock 不置一词，好像他们根本不存在，倒是后来加入红杉的记者莫里茨，在《小王国》书中大写特写了 Venrock。多年后，乔布斯被苹果董事会扫地出门，马库拉和董事会站在另一边，乔布斯陷入绝境，极度沮丧，影片《乔布斯》刻画了这一幕。1997 年，乔布斯重掌苹果大权后，驱逐了这些人。
　　瓦伦丁在苹果项目上赚得大名，却没挣到大钱。自始至终，瓦伦丁对苹果都不上心，未及苹果 IPO，他就以 600 万美元的价格，卖掉了苹果股份。事后看来，这个举动可能是风险投资历史上最大的错误之一。
　　有人解释说这是因为红杉的第一期基金即将到期，卖掉 APPLE 股份乃迫不得已，但瓦伦丁自己倒很坦然：“当全世界都迫切希望买我的东西，愿意为之付出三十倍高价，我就会乐于成交！”
　　这个教训之深刻，瓦伦丁和基金日后反复强调长期陪伴的理念。无论何种原因，瓦伦丁在一年半内的投资仍然增长了数十倍，已经非常出色，拿回了基金的全盘子。
　　瓦伦丁的进取心和战略洞察力，使他成为最早看到雅达利和苹果潜力的投资家。两个项目的接连成功，为瓦伦丁的投资策略赢得了信心。瓦伦丁的基金募集，从此变得容易了。大型机构投资者追求的回报目标，只有区区 10％。在罗杰的指导下，瓦伦丁将回报设定为两倍，也就是年化 20%。大多数情况下，基金的实际表现要更好，他对自己的业绩感到满意。
　　? LSI Logic
　　LSI 是瓦伦丁在半导体产业投资的代表作。作为专用芯片（ASIC）的先锋，LSI 对科技界产生过重大影响。
　　LSI 的创始人柯立根（Wilfred Corrigan）是英国人，在英国完成教育，来到美国加入摩托罗拉公司，负责芯片外延生产工艺，又随霍根转战仙童半导体，一直做到仙童 CEO 职务。自从八个创始人离开之后，仙童的竞争力逐渐下降。到了 1979 年，柯立根决定将公司以 4.25 亿美元价格，出售给法国石油巨头斯伦贝谢（Schlumberger），引起美国科技界震动。
　　到了 1980 年，柯立根其后离开仙童，由于竞业禁止条款的限制，他在风险投资业暂避分头，但运气不佳，合伙人中途退出，募资出现变故。他向其他风险投资家请教出路，人们认为他应该重操旧业，创办新的半导体公司。
　　考虑到法律限制，他必须选择不同的产品和技术，才能免责。他想到了一个新主意，用计算机软件，为客户半定制芯片。在 1980 年之前，半导体行业的产品只有两类，要么标准化的通用芯片，要么是全定制芯片。全定制芯片的开发程序极为复杂，无法大批量生产，良率低，价格贵。
　　LSI 的芯片是可编程的产品，基于计算机软件来进行程序化设计，允许客户自己定制其所需，这就是专用（ASIC）芯片的理念。这类器件很伟大，但实现起来很困难，需要把器件、设计和生产环节抽象出来，涉及到软件工程和电子电路的诸多要素。
　　柯立根找到的几个风险投资家，都是外行人，听得云山雾罩，他们只好以实相告：“你得去找瓦伦丁！”那时美国和今日中国相似，芯片项目多如牛毛，真真假假难以辨别，入场的投资人陆续赔了钱，到了 1980 年代初，许多 VC 开始疏离半导体。
　　风险投资的世界从来都是个小圈子，为了抵御风险、共享资源，早年硅谷最活跃的 VC 们形成了小团体，外界称之为“这伙人”（The Group）。这个小团伙分层分级，讲究资格对等，内部联系紧密，外人针插不入。遇到资源和能力有所不及的项目，他们再请圈外人参与，发挥其作用。
　　瓦伦丁能打入“这伙人”，皆因他的背景和能力：他被公认为半导体行家，但凡碰到电子硬件之类的项目，人们就得求助他。这种独特优势，为他带来丰富的信息源。
　　瓦伦丁和柯立根聊完后，留下一句话：“你得再找其他人！” 柯立根吓了一大跳。
　　瓦伦丁确实对项目有点怀疑，但还是决定投资 50 万美元。他认为这是一个革命性的尝试，有机会大幅降低定制成本，全面激活专用芯片的需求，足以建立一家大企业。
　　瓦伦丁决定投资，还有一个因素。他很欣赏柯立根。瓦伦丁宁愿支持那些有过挫折的创始人，而非一路顺风顺水的家伙。在他眼中，大多数成功者都不够客观，往往将成功全归于己，而忘记了运气和外界的贡献。磨难者更渴望成功，他们自我节制，为人处世更聪明，更努力。瓦伦丁观察，柯立根作为摩托罗拉曾经的超级明星，在接管仙童时低估了难度，摔了跟头，此时正当壮年，思想开放，并不惮于检讨失败与教训。他感到，柯立根内心确实需要一个成功的时刻，东山再起！
　　柯立根的预算是 600 万美元，公司作价 1000 万，相当于今天国内的超级大的天使轮融资。红杉一家自然吃不下，但是瓦伦丁的背书起了作用， KP 和 IVA 基金也跟进 100 万美元。LSI 就这样打开了通路，，顺利完成 600 万美元的融资，这在当时是最大的交易。
　　1982 年，LSI 在第二轮融资中筹集了 1600 万美元。一年后，公司完成 IPO，市值高达 1.53 亿美元，创下了科技业有史最大的 IPO 记录，轰动不已！
　　风险投资因创业而兴，随创业而衰。进入八十年代，日本人开始崛起，在半导体、消费电子、汽车、娱乐诸多方面赶超美国。整个美国笼罩在阴影下，自我怀疑的气氛很浓。瓦伦丁也有些迷失，市场的热点似乎消失了，创新的动力严重不足。
　　然而，机会往往藏在“低谷”里。
　　(三) 巅峰
　　风险投资因创业而兴，随创业而衰。进入八十年代，日本人开始崛起，在半导体、消费电子、汽车、娱乐诸多方面赶超美国。整个美国笼罩在阴影下，自我怀疑的气氛很浓。瓦伦丁也有些迷失，市场的热点似乎消失了，创新的动力严重不足。
　　然而，机会往往藏在“低谷”里。
　　? 艺电（EA）
　　很少有人会为创业谋划十一载，怪杰霍金斯（Trip Hawkins）从 1971 年开始，就开始琢磨要创业，只是还不知道做什么。
　　那一年，他入读哈佛大学，捣鼓了一个棋盘游戏，从中意识到游戏行业藏有商机。大约也在这个时间，他在好友家中瞥见一台小型计算机雏形，这让他憧憬计算机是否能在每个家庭普及。
　　霍金斯生在中产之家，父亲是电子工程师，母亲是音乐家和艺术家，他们给了霍金斯电子知识和创意上的启蒙。早熟的霍金斯在哈佛主修战略，但他有些不务正业，花了很多时间补充计算机和企业经营知识，开始打磨创业的想法。然后他前往斯坦福攻读 MBA，这里是创业的沃土，他和同学思考过电游发行的作为新方向，但感觉市场机会不成熟，公司最长活不过五年。
　　1978 年从斯坦福毕业后，霍金斯刻意选择去苹果工作。此时苹果只有 50 名员工，这让霍金斯很兴奋，他为 Apple II 所倾倒。霍金斯来苹果可不是为了卖命，他牢记自己的创业使命。他视乔布斯为导师，从导师身上他得到很多启发，改变了不少旧观念，学到了信心和意志。霍金斯在苹果咬牙苦干，一呆就是四年，亲眼见证苹果由 50 雇员的小公司，发展成 4000 员工、年收入 10 亿美元的 500 强企业。苹果在一年多之前 IPO，作为战略与市场总监，他持有的员工期权足以衣食无忧。
　　该干点自己的事情了！时机已经成熟，他终于决定要做 PC（个人电脑）游戏。市面上已有几家类似的公司，包括雅达利、Broderbund，他不想落后。霍金斯认为软件公司都将开发人员视为奴隶，在苹果的工作让他认识到创意的重要性，他要将开发人员奉为艺术家，希望能激发他们的创造力。
　　他给自己的项目起了名字，叫做“惊奇软件”（Amazin’Software），但还没有完整的商业计划书。
　　霍金斯在飞机杂志上读到过有关瓦伦丁的文章。文章提到一个轶闻，瓦伦丁很不友好，其态度如此强硬，竟致一位年轻的企业家上门路演时，紧张得晕倒在地板上。霍金斯从来不信邪，他琢磨着，像瓦伦丁这种纪律严明、作风硬朗的思想家，如果能成为公司董事就实在太幸运了。一想到瓦伦丁还是苹果的投资人，霍金斯决定必须见见瓦伦丁，谈谈自己的点子。
　　获悉霍金斯在苹果的出色业绩，瓦伦丁爽快地答应会面。霍金斯忐忑不安地到达沙丘路办公室，苹果此时正忙于 Lisa 计算机，他有点担心，瓦伦丁也许会敦促他继续履行工作，等到苹果新品发布完成再说。
　　“你应该立即退出苹果，”瓦伦丁斩钉截铁地说，“先到我这里办公，场地免费！”
　　投资雅达利和苹果后，瓦伦丁对计算机的应用市场，有了更为深切的看法，预感视频游戏的需求非常广。霍金斯给他留下深刻的印象，这是个天才！他从其身上看到了希望和光芒，决心将年轻人置于自己的翼下。
　　瓦伦丁只提了一个条件，他有优先投资权。
　　霍金斯旋风般辞职，1982 年 4 月他离开苹果，红杉办公室驻扎了四个月，完善他的创业计划和公司战略，雇用第一批员工。临近年底，霍金斯开始为公司张罗融资了。
　　由于对估值存有分歧，瓦伦丁和霍金斯没谈拢。狡猾的霍金斯，冲到隔壁 KP（Kleiner Perkins Caufield ＆ Byers），拜尔斯（Brook Byers）和初出茅庐的的杜尔（John Doerr）为他设定了更好的价格。
　　自己孵化的鸟儿，却要飞去别人家。大是大非面前，瓦伦丁向来不含糊！他软化了立场，以 KP 的报价为基础，吃下 100 万美元额度，留给 KP 和赛文罗森基金（Sevin Rosen）各 50 万美元的跟投额。
　　瓦伦丁告诫霍金斯，自己只是投资人，不会告诉霍金斯应该怎么做：“我先说清楚，最好你比我更懂开公司，不然我要你有何用！”
　　接下来的岁月，二人碰撞不断。瓦伦丁希望霍金斯为信念而战，他对年轻人的鞭励时刻在侧。霍金斯并不舒坦，有时感到很沮丧。但他最终还是承认说：瓦伦丁是人生最重要的导师，是让他“苦苦修行的刚毛衫（hair shirt，忏悔和苦行者所穿）。”
　　Amazin’Software 品牌无法注册，此时，经员工提议，霍金斯选定“艺电”（Electronic Arts，也称为 EA）为公司的新名称。
　　1983 年春天，艺电发布第一批 6 款游戏，产品如唱片般精心包装，设计师的身份像音乐家一般被印制在封面上，游戏画面极为精美，令玩家惊艳不已。首批游戏有三款进入电游世纪榜，其中一个成为当年的爆款。此后，艺电和体育明星合作，推出一系列授权体育游戏，经久不衰。艺电还创新了经营策略，抛开中间渠道，直接对接零售商，成为首家制作和发行兼备的游戏新锐。
　　1989 年，艺电上市，三年内市值攀升至 20 亿美元，成为美国娱乐业的一颗巨星。
　　? 平行基金
　　风险投资依赖两大要素，除了资金，就是项目。
　　瓦伦丁最初的网络，除了投资圈“那伙人”，一大关键要素，是在仙童和国民半导体为其效力过的销售大军。他们陆续加入硅谷新创的企业，瓦伦丁的触角覆盖整个湾区。
　　激励这些老朋友，绝对是个艺术活。瓦伦丁相信屁股决定脑袋，遂提出一个新概念，如若项目获得他的青睐，他保证推荐者可以同等条件投资入股。这个策略很有吸引力，此时再以个人之力投资股权，往往不再现实；创始人更欢迎机构投资者，他们不仅口袋深，而且资源广。
　　实现这种安排的具体方式，是建立“平行基金”（Side Funds）。有别于只吸纳大型机构投资人的主基金，这种丛属性质的基金，出资人主要为瓦伦丁的门生故旧。这个基金平行投资瓦伦丁的项目，却既不收取费用，也不抽成利润。
　　到了 1990 年代，他已经拥有一群可靠的核心外部合伙人，理念相同，经验丰富，知管理，懂创业。外部伙伴带来源源不断的新线索，还能帮助指导年轻的企业家。
　　? 甲骨文（ORACLE）
　　瓦伦丁很少公开谈及他对 ORACLE 的投资历史，联系到 ORACLE 的江湖地位，这显得尤其不同寻常。
　　ORACLE 霸占了全球数据库市场半壁江山，毛利极高，这是创始人埃里森（Larry Ellison）数十年耕耘的结果。
　　1944 年，埃里森出生于单亲家庭，被亲戚收养，在芝加哥长大。养父是俄裔犹太移民，常常带他参加犹太教活动，埃里森并不喜欢。十二岁那年，埃里森无意间得知自己的身世，深感痛苦，从此在压抑自我和狂放不羁间摇摆，他的一生结婚离婚好几次。
　　埃里森在大学读物理，期间养母患癌病逝，令他心灰意冷辍学了。他带着女友来到加州，希望改行做医生，拯救母亲那样病人，但没能找到学医的门路。
　　因为攻读物理，他学会了编程。和女友结婚后，他靠程序员工作打发时光，不停地换东家，花钱如流水，婚姻在维系七年后宣告失败。离婚后的埃里森重新振作，他决心要活出个人样来！
　　埃里森加入录像带设备制造商 Ampex，从事音视频存储软件研发。在这里，他结交了两位新同事米纳（Bob Miner）和奥茨（Edward Oates），日后成为新公司的合伙人。
　　埃里森已经被数据查找和处理工作折磨很久了，没有合适的软件能一劳永逸地解决批量数据处理问题。他和同事们查到一篇名为 IBM 科学家科德（Edgar Ted Codd）的论文，描述了关系数据库管理系统的原型，埃里森读后豁然开朗。
　　埃里森深为惊喜的是，IBM 尚未将此技术投入大规模商用。他立刻决定基于 IBM 的技术，构建自己的软件系统。1977 年，埃里森说服米纳和奥茨，共同发起“关系软件股份有限公司”（RSI，Relational Software Inc.），也就是今天的 ORACLE。
　　这是一项浩大的软件工程！产品极其复杂，要兼顾客户的各类使用场景，除了 IBM 之外常人不敢挑战自己。为了养活自己，埃里森被迫外接一些零活，对外提供开发外包服务。三个创始人带着同事们通宵达旦地工作，两年后终于发布了他们的第一版。Oracle 的第一版于 1979 年 11 月交付，吃螃蟹的客户是美国军方和 CIA 技术部门。这是世界上第一个商业化的 SQL 关系数据库管理系统。
　　ORACLE 的技术是个创举，企业从此可以在多类型计算机上存储数据，用户可从台式机访问，这意味着经理们今后能便利地检索公司情报，再也不必依赖程序员了。其产生的效果，和网景浏览器（Netscape）对互联网的影响一样大，网景让普通人脱离程序员，轻松实现上网，与 ORACLE 异曲同工。因此，ORACLE 一经推出，就迅速取得了成功，引发了企业计算领域的一场革命。
　　甲骨文成立之初，完全依赖三个创始人的积蓄，没有风险资本的支持。ORACLE 产品很热销，起初现金很充裕，埃里森其实无需和 VC 费口舌。
　　此时的硅谷，热衷半导体和硬件，相当于今天国内的“硬科技”，无人对软件感兴趣。埃里森揶揄道：“我们（如果）进入风险资本家的办公室寻求资金，唯一的可能是，他们会搜我的包，确保我出门时没偷走最新的《商业周刊》。”
　　埃里森对风险投资业一贯出言不逊，1994 年他发表过主题为“风险投资只说不”的演讲，对 VC 业大肆批评。
　　天使投资家卢卡斯(Don Lucas)，就在埃里森的附近办公，垂涎 ORACLE 已有时日，他终于等到了好机会：公司联合创始人奥茨因为闹婚姻，分割财产时，必须有人为公司估个价，于是转给卢卡斯 1.9% 普通股。
　　转眼就是 6 年，埃里森不得已向 VC 弯下了腰，这次轮到瓦伦丁来和埃里森打交道。公司发展迅速，人员众多，应收款占用了资金。埃里森决定引入新的资金，瓦伦丁由此入了局。
　　瓦伦丁被介绍给埃里森的时候，ORACLE 还只是公司的产品名称，埃里森既不那么自信，也不懂如何包装自己和企业。
　　瓦伦丁发现，埃里森的生意并不划算：公司从事软件定制业务，按项目交付，相当于按小时卖人工。二人对话的重点在于，能否定义一种产品类别，开发标准化产品，然后将其大批量出售给硬件厂商。
　　瓦伦丁于 1983 年 4 月资助了甲骨文。他的投资，有一个前提：瓦伦丁将花时间在公司的营销上。
　　谈判条款的时候，埃里森与瓦伦丁别上了劲儿。埃里森发现有一个条款，规定投资人有权派驻管理者取代创始人，进而有权收购创始人的股份。他对此感到很凶险（“Mephistophelian”）。
　　瓦伦丁看中企业软件这个新市场。大型软件开发原本是个系统工程，敬畏 IBM 在企业市场的垄断地位，很少有人对企业软件感兴趣。ORACLE 选中了空白地带，避开 IBM 的强项，专攻数据库软件。公司的产品，可以帮助客户获取所需的信息，实现快速决策。
　　瓦伦丁感到，埃里森比其接触的任何人都更了解软件：“用大白话来说，他很懂！对我而言，他是硅谷历史上最好的 CEO。”
　　ORACLE 是微软之后，第二个拿到 VC 资金的软件企业。考虑到微软并不缺钱扩张，因此 ORACLE 投资之举，创造了软件投资的先河，标志着风险资本从计算机硬件跨入了软件业。 
　　ORACLE 于 1986 年在纳斯达克上市，为瓦伦丁带来滚滚财富。
　　瓦伦丁对甲骨文很满意，称之为这是他最喜欢的公司之一，因为他赚了很多钱。“其创始人的洞察力和敏锐度使它成为有史以来最伟大，经久不衰的科技故事之一，”他意味深长地表扬说：“我很敬佩埃里森那样的创始人，即使偶尔出错，他也毫不隐瞒！”
　　埃里森则以矛盾的心态，看待自己的投资人瓦伦丁：“他可能很粗鲁，说话令人反感，但他的业绩真不错，只是他会问许多尖锐的问题，这个人一直让人印象深刻……他爱讲真话，尽管确实容易惹毛好多人。”
　　瓦伦丁维持了自己的体面，他对埃里森和 ORACLE 很少有过微词。风险投资家即便吃了多大的苦头，也往往保持风度，这是成功商人的不二法门。
　　如今回头再看，埃里森终于承认 VC 自有其存在的价值：风险投资家不仅带来资金，还带来了“从产品到招聘以及企业家自我提升等各方面的见解。”
　　? 思科（Cisco）
　　瓦伦丁不是思科的创始人，而是思科的再造者。
　　投资苹果，为瓦伦丁带来了空前的声望。即便此后投资 LSI 和 EA，足以称王称霸，他还需要更大的突破。下一个苹果在哪里？
　　他遇到了思科，一个夫妻老婆店，由斯坦福大学 IT 管理员莱恩（Len Bosack）和桑迪（Sandy Lerner）夫妇创立。
莱恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫妇
　　莱恩背景深厚，宾夕法尼亚大学本科毕业，于 DEC 任职工程师。1979 年，他进入斯坦福大学计算机系攻读硕士，毕业留校负责管理本系计算机设施，其中之重要工作，是代表斯坦福大学参与建设美国国防部牵头的“阿帕网”（ARPAnet）。军事需求是科技发展的重要推动力，阿帕网项目旷日持久，系现代互联网的原型。
　　桑迪本是计算机发烧友，她读完政治学本硕后，来到斯坦福大学转读统计学，终于和计算机沾了边，毕业后也留在斯坦福大学，管理商学院的计算机设施。
　　经朋友介绍，莱恩和桑迪一见倾心，不久就结婚了。桑迪漂亮大方，咄咄逼人，在男性主导的计算机世界，她显得格外突出。在桑迪眼中，莱恩温和体贴，堪称完美男人，是桑迪认识的“最干净”的计算机男生。
　　夫妇二人最为烦恼的事情是，两个系之间的计算机局域网互不兼容，无法线上互诉衷肠。为此他们想到了开发路由器，以连接校内的局域网，自动实现数据传输。为了突破技术障碍，莱恩和电子工程系的程序员柯克（Kirk Lougheed）一起合作，他们参考了本校研究员耶格尔（William Yeager）和贝托尔斯海姆（Andy Bechtolsheim）构建的“蓝盒子”路由器原型。
　　莱恩和柯克夜以继日，改进蓝盒子的源代码，最终设计出多协议路由器，这是一种高速、便捷的数据传输设备，成功地连接了校内数千台电脑，搭建成第一个真正的局域网。这种新型路由器，较之市面上的所有产品，性能最好，成本最低，性价比极高。
莱恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫妇
　　开发工作最忙的时候，莱恩鲜少陪桑迪，桑迪满腹怨言。但她很快扭转了态度，项目进展顺利，她很有商业头脑，敏锐地嗅到了商机。桑迪鼓动莱恩成立公司，将这项成果商业化。
　　斯坦福大学断然拒绝了夫妇的请求。按照学校的规定，只有学术人员才有科研成果产业化的特权，普通员工是不被许可的。
　　1984 年底，被激怒的桑迪无所畏惧，拉着莱恩注册了思科系统公司（Cisco System），Cisco 的名字取自旧金山市名（Francisco），其徽标正是该市金门大桥。
　　桑迪和莱恩孤注一掷，抵押房屋，透支信用卡，为他们的新公司筹措资金。莱恩和柯克期间借助学校的实验室，继续改进路由器产品。
　　1986 年，思科出售了世上第一批多协议路由器。一年不到，公司销售额就增到每月 25 万美元。
　　曙光在望时，斯坦福大学发难了。学校认为夫妇二人未经许可，擅自窃取了莱恩在校的工作成果。斯坦福要求他们将成果和利益全数归还。这项纷扰持续了很久。
　　但订单却滚滚而来，需求出乎意料的强。为了跟上公司的发展，1987 年年初，思科聘请格雷夫斯（Bill Graves）为 CEO，还招聘了一位 CFO。格雷夫斯是个物理学家，有一定的学术地位，他的加入，缓和了公司和斯坦福大学之间的关系。他推动公司和斯坦福达成和解，思科支付 15 万美元赔偿金，清除了前进路上的巨大炸弹。
　　桑迪已经在大范围接洽风险资本。思科业务发展飞速，需要补充更多资金。可惜，没有投资人对思科感兴趣，或是对公司的知识产权纠纷望而却步，或是对夫妻档合作关系心存芥蒂，更多的人则担心市场太过狭窄。
　　瓦伦丁对市场的看法截然相反！
　　据说他是夫妇两接触的第 76 个投资人。他已经投了苹果电脑，预感计算机需要以某种方式联起来，此后投资了 3Com，对网络发展有了进一步认知。3Com 由以太网发明人梅特卡夫（Robert Metcalfe）博士创办，生产计算机网卡等器件，从而将电脑挂上了网，但还不能实现所有设备的互联互通。思科恰好解决了该问题，路由器让各种协议的设备相互对接，实现实时的信息交换，打造真正的互联网基础设施，瓦伦丁知道它将为互联网铺平道路。
　　互联网正以惊人的速度增长。1984 年，思科成立之处，互联网上大约有上千台主机，到了 1987 年底联网的设备已近 3 万台。到了今天，电子设备几乎无所不联。正如瓦伦丁所说，思科“满足了网络世界迫切的需求。”
　　当时，美国发生了一件事儿，IBM 和几个小贝尔都在东海岸开设了办事处，他们需要将信息发送回西海岸总部的大型机。这是光速一般穿越东西部的信息包，但是系统无法识别这些数据包应该存放到哪个终端和大型机，系统发生严重的地址信息冲突问题，这就是著名的“广播风暴”。如若海量计算机接入，系统就会彻底瘫痪。
　　瓦伦丁说：“这就是为什么我认为思科的机会如此之大：他们的产品能以光速将数据包准确送达目的地。”
　　瓦伦丁去思科考察时，公司也就十来名人员，连像样的工厂都没有。办公地点位于阿瑟顿小镇的一处私宅，因人来人往，经常受到邻居的投诉，直到后来警察将此处查封，思科才更换新地点。思科此时正设法组装第一批产品，调试一经完成就发送给客户，机柜尺寸很大，大批棕色的卡车往返送货。
　　瓦伦丁看到几位身投心入、充满激情的企业家。他感到思科的起步非同寻常，正在不断发生的事情也更不寻常！他亲眼目睹到这群人动手打架，他还未曾经历过这种事儿。“这帮人很火爆，意见很激烈！”瓦伦丁回忆说。
　　但是思科所解决的问题的性质，问题的普遍性和市场规模之大，使他感到兴奋，这正是他一直在苦苦寻找的东西！
　　桑迪和莱恩个性很互补，这原本是个好现象。然而桑迪与人沟通容易情绪化，莱恩也完全不知什么是管理。瓦伦丁见到桑迪的第一面，就直言不讳地敲打说：“我听说，你就是公司全部问题的根源。”
　　瓦伦丁所投的项目，有的团队看起来几乎不可能成功，苹果为其一，思科则为第二家。
　　市场太诱人！瓦伦丁决定赌一把，红杉投资 250 万美元，得到思科 29% 股份，交易于 1987 年底完成。瓦伦丁很有把握，他将能帮助桑迪和莱恩一起前进，“只要给我们一个巨大的市场，那种吹哨的工作，对我们来说是小菜一碟。”
　　和斯坦福的纠纷，在瓦伦丁作投资决定时已获解决，瓦伦丁的重心是管理。对创始人夫妇的能力，瓦伦丁一直不放心，想要自己把控思科的大局。
　　投资之后，他很快做了一件事：聘请了一位出色的销售副总裁埃格（Terry Eger），以 5.1% 的思科股权作为酬劳，以解决公司的销售短板。埃格一步入公司，就感受到这里的气氛很尴尬，桑迪与她自己聘请的 CEO 水火不容，她和瓦伦丁的关系也不佳。
　　埃格来自大红大紫的王安公司，王安电脑是华人的骄傲，曾经一度要与 IBM 一决雌雄，创始人王安博士 1986 年返回祖国时候，邓公亲自接待他。埃格行事独立，意志顽强，这种品种有助于销售工作，但对思科此时的紧张局面，几若催化剂。
　　终于，桑迪夫妇和格雷夫斯的冲突爆发了。为换取瓦伦丁同意解雇格雷夫斯，桑迪和莱恩将他们的投票权委托给瓦伦丁，红杉由此掌握思科 64% 的表决权，埃格自然也站在瓦伦丁一边，经由他的提名，瓦伦丁没费吹灰之力得以担任思科董事长。
　　掌握了公司治理的大权，对瓦伦丁而言意义非同小可，他可以按照自己的思路，重新塑造思科。路由器市场急速发展，思科前途无量，他必须投入更多的精力，确保公司不会跑偏。为了应对公司管理上的挑战，瓦伦丁先是同意撤下格雷夫斯，换上昙花一现的硅谷老将萨特克利夫（Chuck Sutcliffe），半年后又选中摩格里奇（John Morgridge）担任新的 CEO。莱恩担任首席技术官，桑迪担任客户服务副总裁。
　　摩格里奇 54 岁，曾在霍尼韦尔（Honeywell）工作 20 年，担任市场和规划副总裁，此后两个创业科技公司做高管。他知道自己将要面对的，将是难以驯服的创始人夫妇，还有负责销售的实权派、董事会成员埃格。埃格对谁都不畏惧，除了一对一的会面，几乎不参加摩格里奇主持的会议，他讨厌官僚和形式主义，全部的精力都放在销售工作上。
　　好在摩格里奇有瓦伦丁的足够信任，他走上舞台稍稍站定，瓦伦丁就大幅减少在思科的露面，逐渐淡出这里的日常事务。刚一上任，摩格里奇即着手建立员工培训体系。他的办法很特别，连瓦伦丁也感到很“奇特”。他将房间摆满折叠椅，每一列六个，中间只留出窄窄的过道。然后他请经理们落座，“欢迎使用 CISCO 号飞机，” 摩格里奇开口道，“您正坐在飞行教练区，本教练现在的位置，今后人人都得坐！”
　　在摩格里奇领导下，思科的管理迅速走上正轨。埃格负责的销售工作，开始突飞猛进。他先后攻克了波音、摩托罗拉、花旗、GE 以及刚刚分拆的贝尔公司中大多数订单，思科短短时间就垄断了全美路由器市场。从 1988 年只有 35 个员工、区区 500 万美元收入的小公司，到 1989 年底 170 人、收入近 3000 万美元的新兴科技企业。
　　1990 年 2 月，思科上市，市值为 2 亿多美元。
　　IPO 之后，公司的业务继续快速发展。但内部纷争没有消停，桑迪和众人日益格格不入，一再与瓦伦丁和其他高管起冲突。当矛盾无法调和的时候，瓦伦丁和董事会只能决定开除她，莱恩决定辞职，夫妇二人抛售了全部的股票，再未踏入思科的大门。
　　1991 年，摩格里奇已经 57 岁，他给自己制定了一个目标，只干到思科收入突破十亿美金那一天。他不想到了 65 岁时，还要每天管业务。
　　候选的竞争者有一大把，埃格是个大热门，他劳苦功高，资格也老，和瓦伦丁关系也最铁，深受董事会的信赖。出人意料的是，瓦伦丁一口否决此提议，他对思科期望很高，公司将会变成巨无霸，新的 CEO不可只是打打杀杀的将军，更应是个政治家，“有能力打造强大组织的人，而非个人英雄主义者！”
　　确定出局的埃格此时表现了他的大度，开始主导遴选过程，他想找个自己人。这不仅能弥补他心中的遗憾，还可在瓦伦丁身边安插个耳目。
　　得来不费功夫，恰好风险基金 MPAE 合伙人找到埃格，索要钱伯斯的联系电话，“我投的公司需要人，圈里说他很能干。”埃格耍了个滑头，没把钱伯斯的电话交出去，他向公司推荐了钱伯斯（John T. Chambers）。
　　钱伯斯是个销售和管理全能的天才。MBA 毕业后，前往 IBM 从事销售工作数年，得到充分锻炼，然后加入王安公司，一直做到二把手。钱伯斯在王安公司一干就是八年，恰好经历了公司的过山车。高科技企业很刺激，从鼎盛到没落，有时也就一瞬间。
　　瓦伦丁召见了钱伯斯，开头就给了客人下马威。他请钱伯斯把其他家的 offer（录用意向）亮一下，钱伯斯稍一愣神，瓦伦丁已掰着手指头，一五一十说了个遍！他顿了顿说：“你应该跟我干！”就这么一锤定音，把钱伯斯征服了。
　　钱伯斯具备管理高科技公司必备的全部技能，最重要的是他有过失败的经验，瓦伦丁非常看重这一点。
　　1995 年 1 月，钱伯斯继任 CEO，带领公司登上互联网之巅，突破市值 5500 亿美元，一度是全球市值最高的科技公司。红杉当初的投资，已价值连城，瓦伦丁成为大赢家。
　　思科可谓瓦伦丁苹果之后最为艰苦显赫的一战，是瓦伦丁最自豪、却也惹起最多争议的项目。胜者为王败者寇，在控制权争夺与改造公司两条交错的轨道上，瓦伦丁双双完胜，思科发展成为首屈一指的科技巨人。
　　面对争议，瓦伦丁从不示弱。他有自己的理由，瓦伦丁总结说：随着业务增长，公司的团队必须成长或更替，“我们倾向于认为，建立一个公司需要一种管理技能，而管理一个更大的公司则需要另一种管理技能。很少有人同时具备这两种能力。”许多企业家根本无法完成这一转变。
　　钱伯斯总结瓦伦丁这一经典之战说：“他是一位很强、很有力的领袖，给你设置很高的目标，并期望你能实现！”
　　（四）投资哲学
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　　瓦伦丁押宝的是赛道，而非赛马（bet on the racetrack, not the jockey）。
　　瓦伦丁给人们呈现的，不仅仅是眼花缭乱的投资硕果，还有他富有争议的投资方法论：“我的兴趣是投资于专注一个大市场，并解决具体难题的企业。”
　　对投资策略的强烈见解，对资本过剩和项目同质化（me too）之隐患的看法，瓦伦丁成为沙丘路上的统治者。
　　? 选择大市场
　　瓦伦丁寻找正在转型的巨大市场，来建立伟大的公司。
　　他认为，只有伟大的市场，才能诞生伟大的公司。他曾长期从事营销工作，对市场有敏锐的洞察力，对行业趋势形成独特的看法，遂以“赌市场”为拿手好戏。投资于市场需求潜力巨大的公司，比投资于需要创造市场的公司，实在好太多！
　　瓦伦丁认为分析市场要比判断个人容易，研究行业，观察数据，你就可以确定产品或服务是否有市场。瓦伦丁分析，管理层可以换，市场却是雷打不动的（People you can change, but you can't change a market.）！
　　同创业者会面，瓦伦丁有句口头禅：“谁买单（Who cares）?” 多数成功的创始人，创业的原动力是解决自己遇到的难题，梦想着把痛点解决好，他们的兴趣点，永远都是解决问题，创造产品。
　　瓦伦丁五十年如一日，努力打造超大规模、价值连城的企业。他比对手们率先预测到个人电脑（Apple）、数据库（Oracle）和路由器（Cisco）市场的降临，从而押对了宝。退休后的瓦伦丁，在斯坦福大学进一步解释了他的策略：“我们从不（赌人），我们始终聚焦在市场，包括市场规模、市场动态、竞争格局”。
　　这种思路，挑战了以罗克（Arthur Rock）为首的大多数风险投资家。罗克的哲学是赌人（Back the right people），他经常表达的观点很有代表性：宁愿投资一流的团队、二流的创新，也不愿意支持二流的团队、一流的创新。另一个老牌投资家戴维斯（Tommy Davis）表达的更露骨：“整个事情绝对取决于创始人，只可根据人的能力来评估投资成功的可能性”。
　　市场前景在瓦伦丁投资决策中的权重，远高于其它要素：“我们将风险分为四类：人员风险，市场风险，产品开发风险，和财务风险。我们必须充分了解这些风险，并接受它们，否则我们不会投资于任何公司。而其中我最不愿意承担的，就是市场风险！”
　　显然，这场讨论永远不会有赢家。
　　? 延伸上下游
　　瓦伦丁的具体打法又如何？
　　“我的立场一直是，找到一个伟大的市场，从中打造一连串的企业。” 
　　运用这种模型，其实只需回答两个基本问题：一，如果某个初始的市场非常大，那么哪一个市场有可能由此被激活？二，由此而论，哪一类公司和哪一家企业，最能凸显自己的价值?
　　瓦伦丁的投资哲学植根于他在半导体企业的销售策略。在有限的资源下，必须精心选择如何配置资源。瓦伦丁说：“缺钱，意味着了不起的纪律。”他要求所投的公司将资金集中在一个赛道，不要太过于发散。这和领袖的思想，本质上是一辙---集中优势兵力，各个歼灭敌人！
　　瓦伦丁从自己熟悉的半导体行业出发，思考自己的投资路线。处理器的小型化，低廉化，计算能力的提高，必将带来应用领域的变化。
　　他选中的切入点，是计算机的家庭娱乐应用，先投资了雅达利，证实了家庭和个人市场的潜力，其成功增强了瓦伦丁的信心，为投资苹果电脑提供了支撑。
　　对苹果的投资意义重大，激活了瓦伦丁的“市场”策略。他针对苹果用户的痛点，围绕着围绕着计算机产业链，陆续布局了各种周边外设，包括打印机（Printronix）、磁盘驱动器（Tandon 和 Priam） 、磁存储（Dysan）、鼠标、图形操作等等，合计投入 700 万美元，回报高达 2 亿美元。
　　瓦伦丁曾经总结，几十年的投资生涯里，他从未偏离半导体和计算技术这个大赛道，从芯片，到电脑与周边，再延伸到软件、通讯，直至互联网。
　　? 投早不投晚（Timing）
　　以市场为导向的投资策略，关键要素是时机，瓦伦丁所聚焦者，在于早期阶段：“如若来的太晚，那就不如弃权。”
　　我们不妨引用计算机软件为例子。瓦伦丁接连错过数据表格处理器 VisiCorp，和文字处理软件商 MicroPro。既然未能第一个进去，瓦伦丁宁愿放弃这些新物种。
　　瓦伦丁之所追求，是参与创建公司的机会。初创企业，乃一张白纸，对其经营理念和公司个性的塑造，譬如，养成节俭朴素的习惯，商业上更有进取心，强有力的执行等等，均尚为容易。公司一旦走向快速扩张和成熟，个性便已确立了。
　　瓦伦丁并不认为这是在强加意志，投资人与公司之间不存在对抗关系，“我们充其量是一个伙伴，但主要是啦啦队长。”
　　早期投资的另一大好处，这也是我本人体会很深的，是拥有可进可退、控制风险的从容。瓦伦丁习惯的做法，是在企业极早期投入，根据公司业务的发展，分阶段追加投资。这种办法固然很笨，却在不确定性和回报最大化之间，取得了折衷。这种游戏规则，企业家和投资人终极压力往往皆化为释然，实际上是极为高明的办法。
　　遇到需要止损时，瓦伦丁坚决有力。那些不达预期，接连错失里程碑的企业，瓦伦丁毫不犹豫踩刹车！
　　? 关注边缘
　　每逢瓦伦丁谈起历史学，就只有一个话题，他所反复提到的美国历史学家，名字叫做特纳（Frederick Turner，1861-1932）。
　　特纳对美国历史之形成，所作的深入浅出的分析，被称作“边疆学派”（Frontier History，也叫边缘学派）。当时很多美国人仍视自身为欧洲移民，尚未形成“美国人”身份认同。
　　特纳扭转了这种思想，他创造了一门新学问，叫做边疆史学。特纳认为美国西部拓疆史就是一部美国史，他提出：美利坚土地上的人就是美国人；美国人在边疆西拓、移民西进的运动中，所体现的自我奋斗，开拓与创新精神，以及迸发的个人英雄主义等等，是美国精神的体现！
　　大约在读书期间，瓦伦丁就研究过特纳的理论。转至西海岸海军基地服役后，他对这一理论所产生的实际后果，有了切身的感受。瓦伦丁对比东西部，波士顿及周边缺乏现代电子原创产业，徒有一流的高校，圈子太过理论化；加州虽然远离美国东部心脏，工业发展反而更朝气蓬勃。
　　瓦伦丁深受特纳的启发，认识到西部将大有可为，从此决心移民加州发展今后的事业。再度转战风险投资行业时，他画了个圈：投资不出南加州。
　　数十年过去了，瓦伦丁的见解如今仍有意义。除了微软和亚马逊少数巨头，大多数顶尖的科技企业，均聚集在硅谷周边，这绝非是一种巧合。
　　瓦伦丁进一步发展了特纳的边疆理论，非常重视移民人才，将其从地理概念拓宽到人才范畴。瓦伦丁和红杉的投资，很多项目创始人，诸如雅虎，PayPal，YouTube，PaloAlto Networks， Aruba Networks 等等，都是美国海外的移民创办的。《福布斯》专栏作家分析说，全美一半以上的独角兽企业皆有移民参与创办。
　　瓦伦步子迈得其实还更大，他选定的 Sequoia 两个接班人，莫里茨（Michael Morris）和列昂力（Doug Leone），分别来自英国和意大利！
　　? 容忍失败，分享成功
　　国人将“创业投资”（Venture Capital）译成“风险投资”（Risky Capital），虽不确切，倒很传神。
　　瓦伦丁愿意承担精心计算的风险，失败是这项工作的常态。
　　每周一早 8 点，他和合伙人齐聚一堂，讨论新项目，审查老组合。基金确定了两条不成文的规则：一是要做出正确的决定，而不是证明自己才正确；二是议事简单直接，发言不要超时，最好别长于“90 秒”。
　　瓦伦丁想让投资工作保持简洁。他努力创造充分讨论的氛围，决策是民主的，却未必是票决的传统方式。尽管虽然每个项目由不同的合伙人牵头，但所有合伙人需要对每个项目的成败共同负责，必须充分辩论和审视人人手上的拟投标的。
　　辩论通常很激烈，项目总有各种瑕疵，信任和取舍尤为重要。
　　一位印度合伙人说：“如果有人站出来，敲着桌子说，坚决要投他所相信的那个小公司，其他人就得让道…… 当有人坚定地说他热爱那个创始人以及那个创业故事，数据和其它都变得微不足道。”
　　允许这种自主权，是因为初创企业的真正品质，往往难以衡量，“正如无法衡量创始人是否具有这些品质：视野清晰，热爱产品，拥有激情，兑现承诺。”投资毕竟是一个非常感性的过程。
　　有时讨论会超出问题本身，雄心勃勃的年轻合伙人，免不了与老一代合伙人起争执，就会被提醒道：“我们这儿，谦虚者才会赢。”瓦伦丁奠定了人人分享荣誉和利益的文化。
　　如果项目不达标，瓦伦丁就迅速止损，甚至关闭无望的企业！瓦伦丁估算过，他投的项目有二成左右是此结局。尽管听起来很严苛，但资金毕竟是委托人的钱。
　　瓦伦丁第一只基金的年化收益高达 51％，将标准普尔指数收益率 4.8％ 远远抛在后面。他的第二只基金表现更好，收益率蹿到 71％。同期成立的 KP，也不甘落后，取得了极大成功。沙丘路的 VC 双雄，红遍硅谷。
　　暴利吸引了大型资本的注意力。法律的修订、Nasdaq 的开启，打开了闸门，大型机构投资人的资本蜂拥而入。到了 1980 年代，投资于美国风险投资行业的总资金池在显着增长。VC 行业竞争日益加剧，抑制了基金的回报，和其他人一样，红杉的盘子越做越大，回报却急剧下滑。江河日下的瓦伦丁，感觉资本过剩了。
　　多年以后，当他扳回颓势，着意和几位彼此熟悉、关系融洽的出资人问及此事，对方竟然轻飘飘回答说：投资 VC 行业，比起投资债券和房地产，要有趣得多！
　　沮丧透顶的瓦伦丁很无奈：“你的工作是思考，别人不过是在找乐子！” 
　　? 学会提问
　　做好投资的基础，是学会问问题：
　　“我们事先并不知道正确答案是什么，因此我们很在意企业家思考问题的方式和过程。我们的决策高度依赖直觉，完全是一种科学的艺术（the fact that it's done in a scientific area doesn't make it scientifically）。”
　　瓦伦丁告诫年轻人，要想提问合格，就别超过 20 个词：“学会以某种方式提出问题，这为企业家提供了一个思路，解释他想做什么，需要多长时间，谁是竞争者，以及需要多少钱才能打败对手…… 很多项目，我们都无法真正理解那些答案，但我们还得努力提出问题，解决问题。假如投的的公司倒闭，我们就得复盘，我们总是试图了解错过了什么，哪些问题没有问到，哪些答案我们没理解。”
　　虽然容易找到团队的盲点，但通常并不要求创始人面面俱到，瓦伦丁只希望他们表现出很强的学习力。
　　像乔布斯这样虽然所受的教育不多，大学都没有读完，却是一个不折不扣的询问机器，恰为瓦伦丁所欣赏。 
　　? 注重讲故事
　　评估创始人，瓦伦丁尤其看重其讲故事的能力（storytelling）。
　　他开玩笑说：“如果有人说想变成百万富翁，我必然打瞌睡；若是他想赚 5000 万，我就能提起神；假若他想赚 10 亿美元，我就会接茬说，‘我们马上来谈谈！’”
　　瓦伦丁并不在意创始人是否名校毕业，在所处领域是否具备经验，他考察创始人时主要看重两个要素：产品能力（或技术水平）和营销能力。
　　讲故事是这个世界的重要组成部分。瓦伦丁说，讲故事的艺术非常重要，学习讲故事至关重要，因为这就是资本运作的方式！在他投资的所有企业里，他认为乔布斯是最能吹的营销专家，而营销的重要性被人们低估了。
　　瓦伦丁做过“名片测试”的游戏。
　　有一次，初创企业的三位联合创始人拜访瓦伦丁，CEO 花了很长时间，却也没能解释清楚公司究竟要做什么。实不耐烦的瓦伦丁，决定给予他名片测试的机会，开口建议：“我给您十分钟，请在名片的背后，写下您们的商业计划，然后我们重新开始！”。当他回到会议室，三个创始人已能将名片的背面写的密密麻麻，第二次路演非常顺。
　　瓦伦丁自身，也精于此道。他的口无遮拦，不但是缘于坦率的性格，其实也不失为一种高明的营销手段。这种争议性，总是让他成为媒体追逐的话题人物。若是搁在今天，信息发达，舆论汹汹，恐怕是会吃亏的。
　　柳传志先生也一直强调表达力，他有个著名的把式论：“光说不练假把式，光练不说傻把式，能说能练真把式。”
　　（五）人生哲学
　　瓦伦丁曾将其经典之语，在官网与众分享。研究瓦伦丁先生并不难，他鲜明的个性，深刻的思想，从媒体铺天盖地的报道中也能感受到。
　　? 学会倾听
　　瓦伦丁是个倾听者，一生都遵循多听少讲的艺术！
　　风险投资人士故作很忙，眼睛仿佛长在手机和电脑上，怠慢了千里迢迢而来的创始人，这有违瓦伦丁的原则。他为此很固执，每到召开董事会，就在门口摆上一张小桌子，没收每个人的手机与电脑，只允许携带笔和纸。
　　即便如此，瓦伦丁观察 VC 们并没学会更聪明，“董事会最大的干扰，来自其他投资人，他们比管理层说的还要多，而不是认真听。”
　　是好奇心把瓦伦丁带到了乔布斯的车库。即便瓦伦丁到了七十多岁，仍旧保持住他的好奇心。“我仍然对二十多岁的技术人员，如何以一种高度非常规的方式看待世界，并希望以自己的方式，而不是别人的方式来构建产品，而深深着迷。”
　　他反对先入为主，一上来就对人做判断。乔布斯创造“个人电脑”新事物那会儿，还是个大一辍学生，在很多人那里吃过闭门羹，唯有瓦伦丁和他进行了认真交谈。
　　你必须听所有人的话！从乔布斯那里，他听到了个人电脑这个概念，和瓦伦丁对家庭娱乐市场的偏爱，不谋而合。他忽略了乔布斯的怪异外形，欣赏乔布斯的信念，将高深的电脑产品平民化，推向家庭消费市场，对比数十万美金的 DEC 电脑，苹果只卖几千元！
　　“我一生中只认识两个卓有远见的人，硅谷公认他们有远见，一位是仙童的诺伊斯，一个则是乔布斯。苹果是世界上最有价值的公司，它的产品颠覆了人类的工业，将计算技术带入家庭、口袋、手腕及更多地方。”
　　? 简单朴素
　　瓦伦丁言行简单朴素，处世坚持原则。
　　他只是在谈条款时不动声色，让人捉摸不透，国民半导体的老同事麦克纳（Regis McKenna）描绘说：“只要他想和你做买卖，就会锱铢必较，不讲情面。”莫里茨总结了一句话：不感情用事，不容易软化。
　　很长时间内，他和合伙人开放大厅里办公，没有自己的独立办公室。
　　瓦伦丁把投资者托付给他的钱，看得重若泰山。参加董事会时，他从活页夹中取出文件，将夹具推回给 CEO，大声训斥：“这种夹子要花钱，请把钱花在刀刃上！”
　　朴素到极致是幽默。《福布斯》早年讲了个小笑话：前往红杉申请实习的男生，面试之后，将被导引到厕所，他可能会发现小便池中，有一枚 25 美分硬币，捡起此币的申请人，将能得到这份工作。
　　瓦伦丁说话不拐弯抹角，不惧怕开罪于人。他排斥跟风，倡导独立的思考和判断，他是硅谷常年的批评家，对硅谷曾经盛行的抄袭之风狠批猛挞。
　　瓦伦丁出身贫寒，和同行的精英做派很不同。他凡事简单直接，不重教育和门第，讲究实用主义，接地气是他对所有人的第一要求。
　　瓦伦丁缺乏与人相处的热情，却对与之共事者竭诚尽力。他不苟言笑，说话不紧不慢，冷静有力。言谈中总是露出下排牙，仿佛在提醒他的听众，这是一位领袖和强人。
　　? 头号敌人
　　惹怒瓦伦丁，日子不好过。
　　他有个头号敌人，名为拉拉赫（Bill Lerach）的诉讼律师。拉拉赫声名显赫，告倒过安然和世通。此人找过瓦伦丁大麻烦。
　　这位律师很聪明，他发明了一门新生意，专替小股东打官司。他搜集各种真真假假的所谓证据，推定上市公司违反了《证券法》，遂代表小股东发起集体诉讼，被告者不仅有公司，还包括其董事及管理层。
　　此类的麻烦，瓦伦丁遇到不下十次，其中三次是拉拉赫所为，追究他身为董事的“失职行为”。拉拉赫的本质是勒索，费尽周折和试探之后，律师亮起他的底牌：“要想摆平这件事，请予赔偿 700 万。”一旦美金到了手，他和原告三七开。拉拉赫和他的律所席卷之大，很快成为 VC 行业的公敌。
　　但这种找茬儿的行径，早晚都会撞南墙。拉拉赫连连得手，驾轻就熟，形成了套路，竟有恃无恐，当捕猎新目标时，荒谬得竟连原告的名单也照抄，也不通知这些老“客户”。拉拉赫得意忘形，终于触犯了《证券法》，犯了商业欺诈罪。
　　瓦伦丁抓住敌人的致命伤，如愿以偿地将其送去蹲监狱。。接下来的故事，更让瓦伦丁惊跪了膝盖。他回忆说，拉拉赫与其律所认罪，当判刑时，法官竟允许拉拉赫自行参观和选择去哪一所监狱服役。瓦伦丁解释说，拉拉赫是民主党的大金主，和白宫关系密切，“他是总统的客人”。
　　但从此，拉拉赫再也没挑过红杉的毛病。　
　　（六）传承
　　? 建设合伙人队伍
　　随着基金的成长，瓦伦丁开始扩充人手，不断引入新的合伙人。最早加盟者，是仙童两位老部下罗素（Gordon Russell）和拉蒙（Pierre R. Lamond）。
　　罗素先于 1979 年加入红杉，他原在仙童半负责军品销售工作，把芯片卖给“阿波罗”登月项目，后来担任药企的高管，瓦伦丁请他开辟医疗健康投资战线。KP 凭借医疗领域的布局异军突起，他们孵化的基因泰克（Genentech），克隆出胰岛素，获得空前的成功，瓦伦丁不能不眼红。
　　两年后，拉蒙德也加盟瓦伦丁。拉蒙德曾在仙童负责产品开发，然后与斯波克一起重振了国民半导体，他是国民半导体的 CTO，因此在红杉仍旧专注半导体，并成为瓦伦丁信赖的顾问。拉蒙德精力旺盛，在硅谷被誉为“最努力的 VC 投资家”。
　　瓦伦丁寻找合伙人的标准很简单，他从不以传统的方式看重教育背景。他的标准有两条：一是具备专长和经验，二是足够自信！
　　瓦伦丁正在打造的组织和环境，十分扁平，没有人可以向其他人下达命令，分配任务。但合伙人严格划分了专属领域，成为该领域的行业专家（proxy），提供意见和建议。瓦伦丁很看重创业公司出来的人员，尤其是产品设计、应用工程、产品营销、外包制造方面的专才（functional experience）。
　　瓦伦丁相信，投资决策过程需要高度自信，合伙人必须能够接受公开挑战，勇于接受这种挑战，关键时刻能够证明自己站得住脚。
　　瓦伦丁不惧合伙人意见与之相左，他希望团队背景互补，讨论时总有对抗和反对派。决策过程往往缓慢又麻烦，应该穷尽所有问题的关联性。“这是一项苏格拉底式技术的业务，首先您必须弄清楚相关的问题，然后再问这些问题。您必须围绕自己的目标，来理解这些答案。但您不能永远独自做到这一点，这只需要更多的人。”
　　本着这个思路，瓦伦丁的雇用决定很大胆，其中最不平凡者，也许是对莫里茨的招募。
　　莫里茨（Michael Moritz）生于英国威尔士犹太难民家庭，在沃顿商学院获得 MBA 学位之前，他曾在牛津和宾大攻读历史。莫里茨没有随波逐流，如大多数 MBA 为投行或咨询公司效力，他选择加入《时代》杂志，成为一名记者，迅速学会了讲故事。他拥有记者的本能，从不退缩，他和别人合著的《与兄弟为伍》，揭露克莱斯勒的管理乱象。此后被派驻南加州，从而找到新经济的源动力，成为乔布斯最信任的媒体人，通过《小王国》著述了硅谷最红火的苹果公司的创业史。
　　1984 年，莫里茨对罗克（Arthur Rock）做了深度报道，将风险投资家首次推为《时代》封面人物。他对 VC 产生了兴趣，但是要想为瓦伦丁工作，还不是一件容易事儿。莫里茨索性辞了职，创办 VC 通讯杂志，曲线救国。到了 1986 年，他终于说服了瓦伦丁，收下自己为小徒弟。
　　雇用一名记者为投资人，让罗素感到很疯狂。瓦伦丁却不在乎，莫里茨让他联想到乔布斯：“他们都是极具侵略性的提问者，”VC 的基本功就是提问题，乔布斯始终是个穷追不舍的提问者，活像一部抽水机，莫里茨则是瓦伦丁见到的第二人。他要对莫里茨赌一把！
　　莫里茨略显温和，却极具洞察力，他会出其不意提出古怪的问题，非常深刻，创业者稍不留神就会露馅。
　　莫里茨没有让瓦伦丁失望。短短几年就成为出色的投资人：1993 年，他预见到 PC 行业外包的趋势快要爆发，力主投资了伟创力（Flextronics）；两年之后，他又决定投资雅虎，打造了在线媒体新帝国，这是他的重大突破，同一年他还投资了 Nvidia 芯片，这是今日 AI 计算领域的巨擘；一发而不可收，接下来他赌中了 PayPal 和 Google，对 Google 的投入成为他人生的高光时刻。
　　鉴于其骄人业绩，英国女王伊丽莎白二世于 2013 年册封莫里茨为大英帝国爵士。莫里茨是个足球迷，他为曼联爵爷弗格森教练撰写的《领导力》（Leading），在同类中是我读过最好的一本书。
　　比莫里茨晚两年接受瓦伦丁指导的，是火辣的意大利人列昂力（Doug Leone）。1968 年到达纽约州时，他只是来自热那亚的 11 岁男孩。意大利移民对接下来的命运一无所知，“真”和“假”两个英文单词都不认识。
　　“我十几岁的时候就在船上打工，炎炎夏日到来，我像猪一样浑身臭汗，”列昂力回忆说，“在船上我可以望见俱乐部游泳池里的小孩子，年轻人在那追女孩，我鼓励自己说：‘让我们今后商场上见，你们正在犯错误，所以给了我机会。’”
　　要强的列昂力很快就克服语言关，成为名副其实的学霸，先后在康内尔、哥伦比亚和 MIT 三所藤校读完书。他曾在 SUN 和惠普从事销售和管理工作。他给瓦伦丁盲打了电话（cold call），于 1988 年加入红杉，与莫里茨一起迅速晋升成为合伙人。
　　列昂力列师承瓦伦丁最彻底。有人将瓦伦比喻为鳄鱼，他静静倾听，在等待中一跃而起，将你的想法撕得粉碎。列昂力同样直率和犀利，他喜欢反复诘问、挑战创业者，测试其内心是否足够强大，观察其品格是否足够坚毅。
　　列昂立曾在会议一开始，就劈头盖脸地质问他的客人辛格勒（Tony Zingale）：“你对经营创业公司了解多少？”他们争吵了十分钟，然后列昂立宣布：“很好，现在我知道你很聪明，我们可以进入正题了！”
　　风险投资工作竞争激烈，危机四伏。比起养尊处优的本土人，移民更有野心，更敏感，更雄辩。贵为瓦伦丁的接班人，列昂力却坦言：“让我前进的原因，主要是恐惧。”
　　? 未来
　　风险投资行业，终究是“人”的生意（people business）。合伙制企业的一大弊病是接班人问题。众多 VC 机构的“传宗接代”，鲜有人顺利过渡者。
　　有生之年，瓦伦丁已将基金打造成硅谷首屈一指的老品牌，他希望自己的遗产永远长青。瓦伦丁培养和观察莫里茨和列昂力，已有时日。固然自感精力尚且旺盛，他认为两位年轻的合伙人，日渐成熟，走出了自己的路子，接连投出大手笔，证明了自己。
　　是时候交棒了，他决定。
　　1996 年，六十四的瓦伦丁卸任红杉资本的管理职务，退居二线，交棒给莫里茨和列昂力共同管理基金。这是一种“房谋杜断”的组合，两人个性互补，配合默契。
　　瓦伦丁大幅减少抛头露面。在有限的公共场合，他总是花白的头发，穿着标志性的休闲西服，蓝色衬衫，浅色裤子，说话时仍旧慢条斯理，露出标注性的下排牙。
　　接下来的日子里，他继续参加合伙人会议，更多是作为一个旁听者。他绝少再表达意见，即便碰到他不喜欢的项目，瓦伦丁也极力克制，不再插手基金的日常运作。期间，他只做过一件大事，帮助红杉决定进入中国，成立中国分支。
　　从那时迄今，他的基金又经历了两次权力更迭，如今掌权的是第四代。基金继续进行了许多成功的投资，Google，Zappos，LinkedIn，YouToBe，Whatsapp，AirBnB，一个接一个，在中国做得也有声有色。可是挑战也越来越多，Facebook 错失得很窝囊，Twitter，Uber，Snapchat 都没能抓得住。
　　美国时间 2019 年 10 月 25 日，瓦伦丁走完了他的八十七年人生，安静地离世。
　　瓦伦丁传奇的一生，参与了两大里程碑：硅芯片的诞生，和风险投资业的发展。瓦伦丁不仅是风险投资界大师，还是科技界最直言不讳的观察家，硅谷的最具威望的资深政治家之一。
　　他出身平凡之家，靠自我奋斗而崛起，继而提携了自我奋斗的新一代。其丰富的管理经验，敏锐的洞察力，锐意进取和创业创新之气质，给今人留下不尽的故事。
　　每个时代，都有自己的英雄。纵然我们所处的时代，与瓦伦丁的岁月已不尽相同，但他的精神，将永远激励年轻的投资人。
　　向伟大的投资家瓦伦丁先生，学习，致敬！