这一次，绝大多数的远程办公会失败

　　作者一乐
　　如果非要加一个数字的话，我觉得是 99%。
　　“我们从失败中学到的东西要比在成功中学到的东西多得多。”——斯迈尔斯
　　本文适合中高级管理者或者想要尝试远程办公的团队，全文较长，可收藏或分段阅读。
　　就在前几天，亿欧又发了一个关于远程办公的报告，我忽然想起这件事，这次远程办公的喧嚣过后，大概率会留下一片狼藉了。
　　如果你想要这篇报告，关注“TGO 鲲鹏会”微信公众号，在首页回复「亿欧远程办公」即可查看完整报告信息。
　　山川异域，风月同钉
　　“变态。”
　　三月上班第一天，我在日本苹果市场看到了这条钉钉的一星评价。耳边不由响起了日漫里熟悉的口气，我也不厚道地笑出了声。
　　在这条日本小学生也开始使用钉钉的新闻里，跟着 App 一起，五星好评分期付也被输出到了日本。
　　这下轮到日本小学生了，大家都在说着，山川异域，风月同钉，一瞬间有了同是天涯沦落人的悲伤。
　　天下苦钉钉久矣。
　　不过在我们继续讨论这个钉式创新之前，还是先看看这场 2020 年春节开始的大型远程办公试验。
　　远程办公的春天
　　2020 年的这个春节假期，因为肺炎疫情的隔离需要，各公司都在「响应」国家号召搞远程办公。让在线办公软件 SaaS 成了这次灾难中第三波受益的行业，仅排在口罩制造产业、在线教育软件之后。
　　如果说钉钉的千万家企业、2 亿人开工还是因为原有基数巨大的话，企业微信涌入的几百万家企业则有很多新面孔，数据是去年同期的三倍。这一切也只能用疯狂来形容 [1] 。
　　远程办公的春天就要来了，大家奔走相告 [2] 。而那些一直实行远程办公的公司则开始分享，PingCAP [3] 、MegaEase [4] 、Tower [5] 等等。
　　面朝大海，春暖花开，左手咖啡，右手代码，远程办公让多少人梦寐以求。
　　即使不去海边，好处也非常明显。对个人来讲不用挤公交坐地铁，节省大量的通勤时间，尤其是在北上广这样的一线城市，每天可能有两个小时在路上。对公司而言，不仅可以吸引全国各地甚至全球的人才，还能省一笔办公室开销。
　　但是，用了在线办公的软件，就意味着可以远程办公了吗？
　　不幸的是，你有多少梦寐以求，就有多少误会。可以灵活分配自己的时间，没错，那如何保障不是全天摸鱼？不去办公室，可以，是节省了通勤时间，还是不再保证上班时间？
　　有了电脑就会编程，拿了锄头就会种地，你以为你缺的只是锄头和电脑，实际却可能并非如此。
　　编程是一种技巧，种地也需要知识，远程办公也是如此。
　　工具能够解决一些问题，但解决不了人的问题。而人的问题，就是管理的问题。
　　2 月 7 号，也就是远程办公试验一个星期后，InfoQ 组织了一场关于远程办公的调查，具体内容大家可以去看原文 [6] 。
　　如果你看到最后一个统计，你会发现：
“ 根据接受调查的 150 家企业，有 37% 的团队管理者有计划长期推进远程办公。”
　　这意味着什么？
　　乐观者说，已经有 37% 的团队要开始远程办公了，我是不是也要尝试；悲观者说，只有 37% 的团队会坚持远程办公，我是不是也该放弃。
　　但你仔细想一下。
　　接受调查的企业以互联网公司为主，管理能力和水平在业界相对而言应该算比较先进的。而即便如此，也有相当的一部分人，仅仅尝试了一周就已经决定不再尝试了。那第二周、第三周后，坚持的 37% 还能剩下多少？
　　而且我们都知道，「有计划长期推进」可能意味着还没有遇到问题，也可能意味着还没发现自己遇到了什么问题。
　　想起上个月末的时候，跟朋友聊起要不要复工的问题，当时远程办公已经三周有余，而疫情刚刚缓解。他的原话是，必须复工了，因为跟所有的团队沟通过，整体效率下降 20% 多。当然，他们也是有所准备，给员工准备好了口罩。
　　要知道，他们也是用了大多数的在线办公软件的。
　　那么，这背后的问题到底是什么？
　　远程办公失败的真正原因
　　Lynn Yang 写了一篇文章，讨论远程办公为什么在中国这么难 [7] ，在文章里采访了姚欣榆，里面有个推论是这样说的：
“美国的远程办公比例之高，是因为美国的企业级技术基础设施强。而美国企业级技术的不断发展，本质上其实是：这些技术在不断满足美国劳动力议价能力越来越强之后所带来的劳动力需求的变化。”
　　什么意思？简化一下就是：因为有需求，所以有技术设施，因为有技术设施，所以比例就高。而需求变化来自于议价能力。
　　进一步，在梁建章的话下做了这样的推论：
“当经济水平不提高，远程办公的体验就不可能会好，劳动力的议价能力也不可能变强。而中国劳动力议价的能力不变强，中国远程办公的比例，也就不可能大幅提高。”
　　这篇文章值得阅读，因为其整理了美国远程办公的发展脉络，然而说实话，这两个推论是我并不赞同的，尤其是其中的议价能力决定论。
　　一方面，不是议价能力在改变供需关系，而是供需关系在改变议价能力，这是经济学理论一直在教我们的。
　　当你觉得一个劳动者在是否远程这件事情上有议价能力的时候，那还是因为能够提供远程或能够在其期望工作地提供岗位的企业多了，从整体上对此劳动者的需求提高了。
　　而作为企业的议价能力变弱，也只有体现在其无法在办公地点招到合适人员的时候。因为如果能招聘到，那么这件事情只是供需双方不匹配而已，与议价能力无关，也不会提高远程办公的比例。
　　那供需关系关系现在情况下会影响远程办公的比例吗？很难。
　　现在的情况是需求不强（支持远程办公的企业不多），供给也不多（远程办公的劳动者也不多）。需求变强，会催生供给，但不至于增加劳动者的议价能力，因为接受且只接受远程的企业毕竟少数。
　　同理，供给变少，也大概率不会增加劳动者议价能力。
　　在真实的对供需关系产生影响的各种因素里，劳动者个人对工作地的选择意愿在多数情况下仍算不上决定性因素，要小于企业对远程办公的管理担忧，也小于核心城市对人才的聚集效应以及劳动者本人对成长环境的期待。
　　一个明显的例子是，核心城市的人才对于二线城市来讲是一直有很高的议价能力，但是又有多少二线的公司和团队，能够接受一线城市的劳动者远程工作呢？
　　另一方面，国内经济水平不需要再提高到美国水平，也已经有了同样的远程办公体验。相应的，远程办公体验已经不是对劳动力议价能力的的决定性因素。
　　前几天，我看到一个新闻，为了收到手机信号上课，家人为 9 岁的李始峰在山坡上搭建了一个棚子，他就在棚子里用一台手机学习 [8]。
　　原先的远程教育不仅需要用电脑，而且需要构建专门的辅导教室。虽然我们现在的经济水平并没有做多少跨越发展，但是移动互联网的发展已经直接打破原来的远程教育模式，而这一切只需要一台便宜的手机。
　　更别提远程办公了，归功于众多在办公领域的创业公司，现有的工具早已可以满足大多数远程办公的需求，我们不仅能用上美国的免费软件，也能用上本地化更好的国产软件。
　　依然不能忽视的是，即使是经济发展足够高，劳动力议价能力很强的美国，也是有不少公司在放弃远程办公的。
　　我们在意这个原因，因为我们可以容忍失败，但不希望再次失败。
　　摔倒了，即使摔得很惨，最终还是要爬起来的。但不管跌倒还是爬起，我们应该做的，应该是正确分析摔倒的原因并在下次避免，如果只是单纯怪路不平或者下雨太滑，你不仅学不到东西，终究还是会再次摔倒在同一个地方。
　　那远程办公的比例如何才能提高呢？现在至少有两种可能：
　　第一种是外在刺激。如果因为疫情需要，政府继续强制所有企业远程办公，这会产生持续的需求；
　　第二种是内生发展。如果远程办公能给在不降低生产力的同时又能给各方带来好处，是肯定会提高的。
　　上述的第二种可能，反过来即是本文探讨的主题，为什么我会说这次绝大多数远程办公会失败。
　　一言蔽之，管理瓶颈。整体而言，当前的大多数团队的管理水平并不能跟上远程办公的步伐，也不能解决远程办公带来的各种新的挑战。
　　管理之中，有三个方面相互关联又相互影响，它们是管理模式、协作效率、成员修养，我们下文分别来看。
　　先说管理模式。
　　管理驱动还是沟通第一
　　前面说到，远程办公需求的突然增长，也吸引今日头条的飞书（Lark）重新出口转内销，火速回到国内在线办公的战场。
　　先不说“老实敦厚”的企业微信，有人比较飞书和钉钉说，飞书是为了沟通，钉钉是为了管理（控制），两种价值感的产物。
　　这句话有些道理，只要你不将其中一方盲目拔高或者贬低，而是能将其平等看待，就像思考绩效管理的时候看 OKR 和 KPI 一样。
　　风月同钉的钉钉，小学生吐槽也就罢了，如果你也只是跟风，那在管理方面还是需要反思一下的。
　　做过互联网业务的应该了解，跟钉钉类似，运维的服务报警从来都是直接提醒和呼叫的。这服务里做的比较好的，应该是 Pager Duty ，没有用过的同学可以再去感受一下，他可以把值班人员分组分时段分级别呼叫，规定时间内不处理自动升级。用起来那叫一个酸爽，谁用谁知道。
　　不止是互联网服务运维，客服、新闻编辑等等很多岗位，对工作都有这样的时限要求。因为问题解决的效率决定了你的服务质量，而限时解决超时升级已被证明是线上问题处理的有效实践。
　　在传统的组织机构里，组织的运转靠的是这种驱动力，只不过看起来是来自于老板或上司而已，他们中的大部分实际上还是来自于客户。
　　个中苦累，相信做过类似工作的人都没几个人会喜欢。但正是这样的无情和压力，保证了你的组织确实在按照客户期望、老板期望、团队期望的方式在运转，这便是其作为管理手段的价值所在。
　　只不过管理不光是绩效的管理，也是人的管理。人是天生喜欢自（散）由（漫）的，这样强制的手段一直用在人身上，就会造成巨大的压力和反感。
　　有对旧方式的压力和反感，就有对新方式的思考和尝试。
　　所以有很多人开始思考，是否有既能保证组织运转又可以不用强制手段驱动的方法呢？
　　在绩效管理上，KPI 是根据 SMART 原则，把你能想到的指标说清楚，然后在一个阶段后检查结果，以此来衡量产出。但是问题也很明显，有很多指标无法量化，或者是强行量化执行后反而会取得跟愿景不一致的结果。因此人们发明了 OKR，开始强调目标的重要性，所作所为要朝着正确的方向，然后努力就够了。
　　方向正确，努力就行。
　　这是很多人支持 OKR 的一个重要原因，好像终于脱离了 KPI 的桎梏。他们往往容易忽略的一点是，大部分的解放其实来自于 OKR 不再作为绩效评估的工具，但这并非完全是好事。看起来你不再有绩效评估相关的琐事和讨论，实际上是你进一步失去了评估自己绩效的权力和机会。
　　而说到协作工具，当我们把「钉」的操作从协作工具上剥离，期待大家充分沟通后完成工作，这样用起来确实舒服了，只是服务质量、Deadline 用什么保证呢？
　　毕竟 Deadline 可是第一生产力: P
　　有的人说有任务管理 Trello/Worktile/Teambition 啊。是的，但是他们也都有超时，也都有提醒的。难道换个工具，甚至回归到用单独的项目经理来人肉管理就好了吗？还是你真的怀念那些关于团队讨论的议而未果、议而不决的旧时光？
　　为了防止滥用而不用，难免有因噎废食的嫌疑。
　　我们专门说这两者的区别，是为了提醒大家，工具的好坏不在于其自身，而在于用它的人。
　　一把刀太锋利会割到用它的人，但我们要做的可能是做个刀鞘，而不是把刀磨钝。
　　也是因为当遇到远程办公的时候，团队成员不再见面，你忽然发现那些你试图去掉的看起来反人性的功能，那些你在试图用人完成的工作，只能交给工具，而那个人人都不喜欢的工具反而可能是最好的选择。
　　当然，我说的是可能。
　　我们这里讨论工具的选择，就像我开始讲的一样，重点还是一个提醒。当团队变成远程办公，你首先要意识到的是团队形态发生了变化。如何应对这样的变化，保证团队依然能够正常产出和交付，是管理者必须面对和解决的难题。
　　很多人并没有这个意识。
　　所以当说起如何才能远程办公的时候，还是会有人回答说，只要老板愿意就行。似乎老板就是强迫症，逼着大家去公司。他们不知道，那个被忽视遗漏的问题才是关键，老板为什么会愿意呢？
　　如果能保证组织目标，谁不愿意做个好人让员工更开心呢？如果只是员工开心了，组织目标和管理一塌糊涂，开心又有什么意义呢？
　　而当团队的大多数管理者都没有准备好，没有理论支持，没有学习经验，甚至没有思考也没有对策的情况下，就直接开始远程办公，不是雾里登山，永闯悬崖吗？
　　这是远程办公挑战的第一关，那 99% 的失败远程办公团队里，90% 都会倒在这里。
　　管理是科学是艺术，因为它会涉及很多人性的思考，也需要我们设计规则来对抗人性的弱点，进一步完成组织的目标。也就是说，不经过思考，没有对策，是不可能有成功的实践的。
　　不管你最终选用什么模式，团队要想完成目标，管理都要先行。这也是为什么 PingCAP 讲远程办公的时候会先讲管理哲学，也是为什么 MegaEase 会先讲宏观管理的原因，你的管理意识和能力上去，才有可能做成。
　　如果你之前看这两篇文章只是看了其中的工具的话，是时候再看一遍了 : )
　　而在疫情隔离要求下才仓促上马的远程办公团队，就像是一个人没有思考过婚姻，即使有人帮办，大概率也是不会幸福的。始乱终弃是必然的也是唯一的结果。
　　那如果思考过，有管理意识和能力，结果会好多少呢？
　　这就是我们接下来探讨的第二点，团队协作与效率。
　　团队协作与效率
　　协作是团队能够运转的基础，它是远程办公里首先被解决的问题，却也是最容易迷惑人的地方。
　　人人都知道要用工具来解决远程协作，却往往也都会忽视一个重要事实。那就是使用工具的人是人，协作也主要是人。
　　用上了工具，并不代表你就解决了协作问题。不解决人的意识和习惯，你照样没有效率。
　　HO919 在上一个团队里，我们很多年前就开始试行远程办公的模式。当时规定参与人员（不是全体）每周可以选择两天在家办公。因为有线上服务，我们当时使用了 Worktile 并明确 Task 里协作的要求，即 9 个小时内必须回复，其实也就是当天必回。这条规则与其他几条规则，共同成为「919」的 Personal Level Agreement。
　　另外的规则是：
　　整个试验过程持续了一年多，最后因为特殊原因终止。期间我们解决了很多问题，但也发现了更多的问题，这里我列几个普遍性的供大家思考：
　　1. 纯文字沟通的障碍
　　大多数成员缺乏文字沟通的习惯，这似乎成了很多程序员的通病，很多人的编程语言表达能力超过了汉语，让他们更习惯用代码来沟通。
　　也是深受“Talk is cheap,show me the code”的荼毒。
　　但代码沟通并不总是最高效的，尤其是涉及到复杂问题，涉及到设计权衡的时候，如果不能抽象成文字在几句话中描述清楚，只是阅读大型系统的代码就够折腾的。如果再碰上写的不好的代码，而你想与另外系统的开发者讨论一个通用问题，只看代码是远远不够的。
　　"Talk is cheap,code is expensive."
　　如果你在同一办公地点，你可以走到对方的位置，或者约几个人到会议室，一块白板加上身体带比划，刚刚能够说得清楚。当协作变成远程的时候，沟通就忽然变得不可能了。你会发现双方打了很多字，却一直没有说到重点，更别提让对方明白，甚至说服对方了。
　　书面表达的不足，会大大影响团队沟通的效率。
　　当然客观来讲，这也并不仅是个人能力问题。人与人的交流本来就是立体的多方位的，在语音文字之外的神情、肢体语言，也是交流的重要部分，有时候比文字反而更重要或准确。当你舍弃了所有其他渠道，仅仅使用文字或者语音来传递信息，效率下降也是必然的。
　　2. 使用工具的正确姿势
　　在家办公是为了提高个人效率，其中一方面就是为了减少打扰，减少那种直接跳到工位旁边跟你讨论的同事打扰。这对文字沟通的质量和效率提出了更高的要求，但如前面所述，如果一个人想与另一个人语音交流，他必须先判断对方是否在线并预约对方的时间。
　　这通常不是问题，但是由于在家办公，你无法获知对方是否临时有事，是否就餐未归，或者是否在进行另外一项讨论，发起等待和预约都在无形中拉长了沟通的时间，降低了沟通效率。
　　我们当然知道有的团队会公开工作日程，甚至会团队共享日程，但是对在很多人来讲，事务、会议或者时间管理上，并没有养成高效的习惯。
　　工具可以立马使用，但是使用工具的习惯，以及正确使用工具的方式，需要时间也更需要意愿才行。
　　你也许会问，不是有前面的规则吗？是的，但是规则的准确执行和监督，是另外一个问题。当你觉得在公共频道或者公共工具上可以监督的时候，为了减少冲突和对对方的压力，很多人还会倾向于单独聊天，将监督变成虚设。
　　3. 求学心切的年轻人
　　这是非常容易忽视的一个原因。在我们想当然的相信远程办公对成员的吸引力的时候，还是有一批人并不很动心。
　　有一次我跟团队中的一位年轻同事聊天，虽然我知道他每天有相当的时间耗费在通勤上，但是他的回答仍然很坚决，在路上的时间我也可以看些东西学些东西，但是上班对我来说，意味着能跟很多高手交流，能够跟他们面对面，能跟随时随地向他学习，而不仅仅是因为工作事务而在协作工具上交流。
　　这件事情对我还是很有触动，我想起自己年轻的时候，特别是刚工作的时候，每天走进公司时都有一种激动，一种自己虽然渺小但正在参与一项很有意义的事情的兴奋。
　　对于这样求学心切的年轻人，公司是他们发挥更大价值的地方，他们愿意在这里胜过在自己的暂时栖身的屋檐之下。
　　4. 关于效率的糊涂账
　　我们不得不承认，很多时候个体效率提升和团队效率下降的对冲，是一笔糊涂帐。
　　当一个成员说他个人工作效率提升了，提升了多少呢，你算不清楚。你知道额外增加的沟通成本，让团队协作的效率降低了，但遗憾的是，你也说不清楚降低了多少。
　　这个事情没有人有统一的计算方法和公式，我们唯一可以确定的是，越需要协作的工作受影响越大，越需要单兵作战的工作受益越多，但这整体效率变化曲线的拐点在哪里，如何操作是经济而公平的，又没人说得清楚。
　　多说一句，这也是我比较关注绩效评价考核相关的数字化系统的原因之一，我没记错的话，方云应该是在做这件事。
　　我们还都没有说创新。
　　2017 年 3 月，支持远程工作十年有余的 IBM，开始结束部分远程工作政策，要求员工回到办公室。在 Quartz 的报导里 [9]，有一句话说的是，成员在一起的团队更容易催化出新的想法。它进一步援引的哈佛一个研究，说明一起工作的研究者更容易产出有影响力的论文。
　　我想，这是蓝色巨人做出巨大改变的重要原因，缺乏创新，只专注事务性工作的团队，无法在长期竞争中取胜的。
　　这一点，尤其需要创业或者小团队引起警惕和注意，毕竟你们没有任何本钱可以坐吃山空。
　　对个体的能力要求
　　“人啊，认识你自己”
　　德尔斐的阿波罗神庙入口刻着的这句箴言，它说出了一个千百年来持续困扰人类的难题。
　　自我认知的局限。
　　如果说管理尚有理论和经验，协作尚有工具和方法，远程办公对人的要求这部分，可能要算最难应对的部分了。
　　很多人觉得自己可以远程办公不降低效率，但是等到真正远程办公的时候，产出却并不高。当然，他们有很多原因可以找，比如办公环境不如公司，比如我正在工作，但是孩子过来了；或者是，总是找不到能够协作的人。
　　这些看似客观的原因，其实反映的是一个人自律自驱能力的薄弱，他们并没有严肃认真的对待远程办公这件事。
　　这就像一个抱怨工资太少的人说，要是给我 1.5 倍工资，我可以做 2 倍的工作。等你真给他 2 倍工作的时候，他会说，果然是资本家，压榨我。不要只看他们说的，要看他们做的。
　　而他们更在意远程，而并不是办公，这不得不让所有管理者担心。
　　关于远程办公的感受，我在 V2EX 上发了一个帖子 [10]，意外出现了好几个推荐暖脚器的。感兴趣你可以去围观一下，有多少人在摸鱼，有多少人在抱怨脚冷，有多少人自觉效率足够，等你问到细节发现他们并没有全心投入到工作中，而是在做很多其他的事情。
　　当你觉得自己很自律，可以自驱动，远程办公可以很高效的时候，可以想想那句神谕，再认真地审视下自己。
　　不要满足于自己觉得，还要让团队也觉得才行。
　　远程办公的成功关键现在回头看看看这个「远程办公的春天」，你知道，在这哄然而起的喧嚣里没有听到什么了吧？
　　是的，你没有听到那些远程办公失败的案例。
　　这个世界越嘈杂，我们越是需要冷静。若是别人兴奋你就开始嗑药，你的未来不会是你做主。
　　规则很重要远程办公并非易事。要想成功，你需要做到
　　这三者缺一不可，就像一个水桶要不漏水，每一块板都得够长。
　　而贯穿其中的核心，是新的规则，是新规则的建立和执行。你如果无法建立起这样的规则，就不应该去尝试远程办公，否则只不过是在重复前人（我们）的失败而已。
　　这些经验和教训的总结，当然也是吸收学习了那些远程办公成功者的经验，因为我恰巧还都跟他们熟悉，可以了解团队内部的规则设计和执行情况。
　　而他们无一例外，都对团队里的规则有着高度的尊重，也都能保持坚决地执行。
　　说起规则设计，有一个段子流传甚广，是关于马云和孕妇装的故事。
阿里巴巴要给怀孕女员工发放孕妇装的时候，为防止冒领，起草了好几个规定和管理办法，后来马云大手一挥说，「一堆流程，看起来完美无缺，可是方向错了」，领孕妇装这种事情，员工签字领取即可，要相信员工。后来规则改过，也没有遇到冒领问题 [11]。
　　这样的故事变成段子，大家都喜欢看了。不过我查了下，这跟马云没有关系，但确实是阿里巴巴制度建设的一个典型案例，是由 2017 年时任副总裁的卫哲分享出来的 [12]。
　　如何设计一个规则，对大多数人有益而不会被滥用，对团队有益而不会被规避，对每个设计者都是考验。
　　尤其涉及到人性的时候，不能太天真。拿刚才这个故事为例，其实规则改进还是有个前提的。就是大家分析认为，一方面大多人不会冒领，另一方面，如果冒领了，三个月后很容易看出来。
　　你看，好的规则，也还是要有判定以及纠错的方法。
　　但团队规则终究不比法律，一方面你很难设计出完美无缺的规则，有规则就会有漏洞；另一方面，规则，特别是协作类，大部分还是团队约定，很难仅靠规则本身就达到目标，你需要的还是所有成员对规则的理解和认识一致。
　　否则的话，你很可能只是增加了新的繁文缛节而已。
　　但关键还是人我们必须也清楚，规则固然重要，执行的还是人。
　　同样的规则，不同的团队，执行结果可能千差万别。一个有经验的管理者会因地制宜，针对规则进行补充或者拆解。虽然到最后，到底是管理塑造了团队，还是团队塑造了管理，已经是一个说不清楚的话题。
　　经常有人说，管理没有银弹，一千个团队有一千种管理方式。
　　这句话好的方面是，每个团队都有适合自己的管理方式，你最终能够运转，但是不好的方面是，他们运作的方式可能并不是你设计的那样。
　　远程办公是一种很好的组织方式，也需要新的管理模式，但它并不适合所有的团队。你的团队可能不仅是没有做好远程办公的准备，他们可能压根就不适合远程办公，不喜欢远程办公。
　　要知道比起管理一个团队，改造一个团队就远没有那么容易。你基本上是在与拥有所有成员惯性的一个组织在搏斗。
　　如果你要问我这么多年管理中学到了什么，那就是不 **** 要与团队做斗争。
　　你尝试改变管理方式，你要面临的可能是团队的重造，这个重造包括打散、重组。也许到最后还有原来的成员，但已经不会是原来的团队了，而团队的生产力也必然在这个转变过程中经历起伏，如果不是一直下降的话。
　　尤其是，当你还是远程办公的新手，最好不要上来就挑战改造团队这样的高难度操作。
　　总结所以你信了吗？当我说这场大型远程办公试验结束的时候，99% 的公司仍然不会远程。
　　我是一个远程办公的悲观者吗？
　　是。我们仍然在很长时间内不会有大规模远程办公的提升，直到我们的管理跟得上，直到希望远程能够远程的人足够多。
　　我是一个远程办公的反对者吗？
　　并不是。远程办公，对于个人来讲，是更自由的人生，是更多的选择。对于团队来讲，其实也可以借这样的机会拥有更多的人才资源，也可以因此建立高效的组织。
　　如果你真的喜欢远程办公，与其去改造那些不合适的成员，去与组织惯性斗争，不如试着从组建这样的团队开始吧。
　　找到喜欢远程办公的成员，然后和他们一起进行探索。
　　但是请不要误会，不管远程办公火不火，这次疫情之后在线办公肯定是要火的。
　　当然，这不单指在线办公的 SaaS 服务，也包括办公软件的私有部署和外包项目。如果你在开发办公软件相关项目，欢迎集成美信拓扑 IM，一键安装的私有部署，行业十分之一的价格，注册即可免费下载试用，你值得拥有 [13]。( )
　　在线办公不是远程办公，它只是远程办公的一个必要条件。这也是写作本文的另一个目的，我们希望能借此将这两者区分开来，这是当前很多人在讨论和思考的误区所在。
　　本文是过去一次失败尝试的思考，也是我们新一次尝试的开始。如果你想知道我们正在尝试哪些新方法，也可以在「留言区」留下你的观点。
　　引用
　　1、在线办公的疯狂一夜 雷锋网
　　2、没想到，远程工作的时代竟然这么到来了 半佛仙人
　　3、 PingCAP 的 5 年远程办公实践 黄东旭
　　4、疫情下的远程办公，聊聊我的经验和实践 左耳朵耗子
　　5、节后远程办公？我们的一点建议 Tower 古灵
　　6、调查完 150 个远程办公团队，我们发现了这几个真相 InfoQ
　　7、远程办公为什么在中国这么难 Lynn Yang
　　8、 头条新闻
　　9、Quartz
　　10、 v2ex
　　11、 价值投资日志
　　12、东方资讯
　　13、 美信拓扑
　　作者相关介绍
　　一乐，原名梁宇鹏，美信拓扑创始人兼 CEO。十余年即时通讯 IM 经验，原环信云通讯事业部总经理、首席架构师。在此之前，作为微博通讯技术专家，负责微博的即时通讯 IM 系统的技术和管理。
　　关注微信公众号「一乐来了」，跟他一起探讨即时通讯 IM、互联网架构和技术管理。
　　美信拓扑，一家很酷的技术公司，他们研发的一键启用多云架构的即时通讯云服务，具有超强的伸缩能力，可以支撑从亿级用户千万并发的公有云服务，到一台主机十分钟安装完成的私有云。目前各种组件正在陆续开源。