员工快乐与企业成功。

  我曾经帮助一些经理创造出更吸引人、更满意的企业文化和工作环境，亲眼见证生产力倍增的景象。绝大多数参与文化变革的经理们，已经获得了亲身的体验：员工对企业成功作出贡献的潜力几乎是无限的

　　美国调查组织ConferenceBoard的一项研究发现，近年来员工的快乐指数呈现显著的下降趋势。然而，成功企业之所以成功,是因为建立起基于价值观的企业文化，既能让员工快乐，又能带来企业的成功。

　　该调查组织的研究指出，只有一半的美国人对他们的工作感到满意，而在1995年时，这个数字还是60%。另外，只有14%的员工对工作感到“非常满意”，大约1/4的人说工作只是为了赚钱。

　　这份研究还指出，这样的结果与你赚钱的多少关系不大。年收入在5万美元以上的人快乐水平只比年收入不超过1.5万美元的人略高，年龄的影响同样也不是很大。只有一半的美国员工信任他们的领导。

价值冲突

　　如何解释这一现象？也许是和快速的技术变革、提高生产力的压力、员工期望的改变、公司丑闻、外包、退休金和医疗服务的减少甚至取消有关。不过，这些因素几乎都不是普通的经理或主管能够影响的。我们需要考虑如何在自己能力的范围内，增加员工的快乐，并推动公司的成功。

　　高层管理者和员工之间存在断裂的现象。高层管理者的要求是成果、扩张、竞争、利润和灵活性，还有一些高管受嫉妒（别人比他们挣得多）和贪婪的驱使。问题在于，高层管理者们经常将自己的要求强加于员工，当然会觉得员工表现不好。

　　“他们缺乏紧迫感”听上去耳熟吗？高管追求扩张的动机，往往同员工的价值观相冲突，例如照顾家庭、友谊、生活平静、爱以及对工作意义和满意的要求。对于高管所追求的那些目标，我们的文化提供了许多机会。而那些注重价值观的人，却发现在商业世界中，很难找到自己的位置。我们完全可以做些改变，让所有的人都能够得到满足。

　　该调查组织还在报告中问道，“员工们的不快乐，应当给公司敲响警钟。想想看，如果告诉你公司一半的设备不能正常运转，你会怎么办？”尽管员工不快乐的成本无法定量计算，但我们都知道它是很高的。

　　如果给我们12个鸡蛋，但回家时却只剩下2个，我们都会觉得不高兴。可是企业却每天都在这样做。它们聘用一个人，却只让他发挥出10%~20%的潜力。公司反而将这种现象当成了常态：离职率高、士气低落、徘徊不前的生产力、旷工、职场冲突、沟通不良、客户满意度低、福利成本上升，等等。

让员工得到快乐

　　一般来说，企业会为一项具体的工作而聘用新员工。例如，聘用电焊工来做焊接工作。管理者通常不会考虑电焊工或司机还拥有其他的能力、需要和愿望，如果企业满足他们，他们将会对企业的成功作出重大贡献。

　　然而，这却是人类的天性。让人们成为他们想成为的人，体验高效率和创造性，对他们的成就表示认可，他们就会觉得快乐。一项又一项的研究表明，为了满意的工作，人们宁肯少赚钱。如果员工不快乐程度较高，招聘人员只要强调他们能够提供满足员工真正需要和基于真正价值的工作，他们将很有可能赢得最理想的候选人（遗憾的是，招聘人员所说的和实际上能够提供的，往往是有距离的）。

　　我曾经帮助一些经理创造出更吸引人和更满意的工作环境，亲眼见证生产力倍增的景象。你们有理由期待在自己的企业中也会出现同样的变化。绝大多数参与文化变革的经理们，已经获得了亲身的体验：人们愿意在工作上投入更多的精力，唯一的限制就是企业文化。人们对企业成功作出贡献的潜力几乎是无限的。

　　如果经理们希望员工快乐、企业成功，他们可以求助于手中最大的资源——员工。他们所要做的，只是提供一个氛围，让人们有机会做自己想做的事。这就是为什么在今天的商业文献中，有这么多关于价值观的讨论。有时，你很难让一个野心勃勃的高管理解，基于价值观的文化令员工满意、带来高利润并且能够轻松做到。事实是，绝大多数员工希望这样做，他们会竭尽全力帮助经理们实现这样的文化。

如何对待问题员工

　　我的朋友尼克是一家专业服务公司的合伙人。他最近很烦恼。“我们公司有一位已经工作了15年的老员工，开始时他的沟通做得非常好，我们提升他担任办公室经理。但最近几年他开始变得喜欢控制信息。现在大家已经觉得他成了障碍。我对这个状态感到不舒服，还没有同他谈。”

　　怎么办？我同尼克谈到以下几个原则：

　　人们的行为在很大程度上取决于他们所处的情境。绝大多数人在某一情境之下，总是根据自己的了解作出最合理的反应。如果你想理解人们行为的原因，就应当仔细研究他们所处的情境，也许还要直接问他们。

　　如果尼克理解了他的办公室经理行为的适当性（从那个经理的角度），解决问题就不难了。

　　员工没有问题，是尼克自己有问题，他看不惯员工的行为。除非尼克想办法让这个问题成为员工自己的问题，否则他将一直烦恼下去。

　　员工希望参与影响他们的决策。在这个案例中，员工至少有三个理由应当参与到解决问题的过程中来：（1）这样他会将问题接过去；（2）当他接过问题之后，他就有动力去解决问题；（3）他很可能知道应当如何纠正（他没有做是因为他不认为这是问题）。

　　最后，所有的企业情境，包括“问题”，都是发展公司文化的机会，可以用来改进关系、沟通、参与和团队工作。尼克可以考虑利用这个“问题”来推动积极的公司文化变革。

　　办公室经理的变化并不是在真空里发生的。尼克应当考虑是否有什么外部因素影响了员工：离婚、家庭成员不和或其他任何可能导致压力大和沮丧的事情。如果员工家庭方面没有问题，再看看办公室有什么问题。

　　我建议尼克想想，他和其他合伙人的行为，是否可能在无意中导致了经理的新行为出现。像企业这样的系统是高度一致的。如果你在某一部分发现了问题，很可能也会在其他部分找到这样的问题。如果你在公司的低层发现问题，可以肯定在最高层也存在同样的问题，也许没有意识到。

　　我建议尼克同合伙人开会，讨论以下事宜：

　　我们的行为会传递给员工怎样的含义？

　　作为一个团队，在日常工作中，应当怎样做才能清楚地表明我们不赞同控制信息的行为？

　　讨论这样的问题对任何一个团队都是困难和不舒服的。有些领导团队在这种情况下会邀请第三方担任会议的协调人。深挖原因，分析人类行为背后的诸多复杂问题，可能是自寻烦恼。管理者对待员工问题的态度，有时就像是处理一台出了问题的机器。然而人不是机器。与穷究深挖相比，专注考虑在问题发生后做些什么和如何做，可能更有建设性。

　　我建议尼克安排一次小型的会议，出席的人包括他本人、办公室经理、对问题表示过关心的员工，再加上一两个合伙人，合伙人的出席是为了表明问题的重要性。在会议上，简要说明公司对改进沟通的要求。也许可以提一提公司里面成功沟通和问题沟通的例子，谈谈合伙人正在做些什么，来改进他们自己的沟通。

　　注意，在会议上不要指责任何人，不要追究个人的责任。相反，应当让员工们知道，管理者认为这是一个系统的问题，而不是个人问题。在第一次会议上不要急于采取行动，多让大家讨论。在接下来的两个星期里，询问团队成员对公司内部沟通的感受，以及他们打算怎样做或建议合伙人怎样做来加以改善。两周后再安排一次会议，进一步讨论和了解公司的情境，听取人们改进的意见，确定由谁来作出改进。