企业经营也是一场心理战。

   “同情心”又可称作“利他”之心。不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使做出自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，我认为即使在商业世界，也是最重要的

　　得过“普利策奖”的美国新闻界代表人物戴维特，在其《下一世纪》一书中说：“我们接着要做的事，是人们认为我们肯定做不成的事。”

　　事实上，京瓷过去做的，也是当时人们认为做不到的事。我们充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。还开拓出一个精密陶瓷的新产业领域，甚至被誉为创造了又一个“新石器时代”。

　　京瓷为什么如此富有独创性？许多日本经营者把原因归结到京瓷的技术开发力上。对照自己，他们会说：“我们缺乏那样的技术，发展不了也是不得已的事。”

　　我认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术，先进技术不是从天上掉下来的。琢磨钻研，精益求精，不断改进，不断创新，今天胜于昨天，明天超过今天，天天进步，日积月累，才能从中产生独创性的技术和经营。

定目标也有技巧

　　可以说经营等于经营者的意志本身。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。

　　不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤消。这种轻率态度，不仅令实现目标变得根本不可能，而且给员工造成极大的消极影响。

　　许多经营者往往以经济环境变化为由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次下调。一遇困难就打退堂鼓，必将完全失去投资者和企业员工的信赖。经营者既已决定“要这么做”，就必须以坚强意志贯彻到底。

　　还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧”的呼声才好。自上而下的高目标，需要自下而上的积极响应。

　　做到这点不难，比如事前先讲一番激励的话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来会有巨大发展，大家可以期待。”然后开宴会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一番。”这时身旁必须坐着一位善于揣摩上司心理的家伙，让他接话：“社长说得对！干吧！”这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

　　经营也是心理学。即使目标低，若让“冷水派”先发言，他们会说：“难，不可能完成。”一旦气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。

　　我认为：一定要设定高目标，然后向其发起挑战。当然目标定得过高，高目标就成了水中月、镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

　　然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司也会失去活力。

需要“斗魂”

　　经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗。脾气太好，架也没吵过的人，应该趁早把老大的座椅让给更有斗争心的人。

　　不管说得多么好听，经营毕竟是弱肉强食，是企业间激烈的竞争。哪怕只有2～3名员工的小企业，经营者如果缺乏“斗魂”，不能发挥员工昂扬的斗志，必败无疑。

　　所谓斗志，并不是粗野，也不是张扬暴力，而是像母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。没有这种勇气和气概，经营者就不可能得到员工由衷的信赖。

　　这种英勇气概，来自强烈的无论如何也要保护企业、保护员工的责任心，这种责任心使经营者勇敢而且坚定。挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志、为了保护企业以及员工，哪怕粉身碎骨也在所不惜的人，选作经营者。

　　为什么需要勇气？首先，对事物进行判断时需要勇气。以纯粹的动机，依据正确的原则去判断事物和经营企业，照理应该不会发生问题。但实际上却会遭遇各种阻力。比如：要购买某块工厂用地，有时不得不与当地有影响的政治家甚至黑社会打交道。这时，坚持以正确的原则作为判断基准，还是以追求稳妥作为判断基准，则考验经营者是否真有勇气。

　　即使受到威肋、中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩，坦然面对、坚持原则，坚决做出对公司有利的判断，则更需要真正的勇气。

　　经营者如果没有勇气、胆小怕事、临阵退却，立即会失去员工的信任。同时，员工也会上行下效，不以卑怯为耻，紧要关头妥协退让，丧失立场。

“心的差异”

　　“同情心”又可称作“利他”之心。不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使做出自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，我认为即使在商业世界，也是最重要的。

　　许多人认为：“同情”、“利他”这类说法，在弱肉强食的商业社会很难推行。事实并非如此。

　　京瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫AVX公司。1989年时，AVX在电容器领域处于世界领先地位。为了把京瓷发展成综合性的电子零部件公司，我向AVX的董事长提出了收购要求。

　　这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。我们决定把当时纽约证券交易所价格20美元左右的AVX股票高评50%，即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的京瓷股票进行交换。

　　但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。当时京瓷美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，他们认为如果轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺，对京瓷不利。但我认为这位董事长要对他的股东负责，他的要求应予理解，于是同意了对方的要求。

　　然而，当双方股票正要实行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，变成了72美元。看到这种情况，对方董事长又提出要求，把原定的82对32的交换条件改为72对32。

　　通常的看法，如果是因为京瓷业绩下降引起股票下滑，当然京瓷应该负责，现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。但我还是接受了不利的变更条件。这既不是出于算计，也不是感情用事。收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一，是企业与企业结婚，应该最大限度为对方考虑。

　　收购之后，京瓷股票一路上扬，AVX的股东获利丰厚，他们的喜悦之情感染了公司员工。一般而言，被收购公司员工对收购公司总是抱有抵触和不满情绪，但AVX员工们却因为京瓷接连的高姿态，一开始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的经营哲学。也使得收购后的AVX公司继续成长，不到5年，它在纽约证交所再次上市。在再上市中，京瓷通过出售股票获得了丰厚的回报。

　　10年前，许多日本公司收购了美国公司，但像京瓷收购AVX这样成功的案例几乎没有。我认为，他们的失败和AVX的成功之间最大的差距在于，只考虑自己的利害得失，还是要真正为对方着想。这种“心的差异”带来了不同的结果。