BPM：整合战略执行力

金秋十月，IBM前任董事长，素有转型大师之称的郭士纳再一次如期而至。按照惯例，这位全球企业界的精神领袖每年10月底必会到中国逗留数日，而他的这一习惯从1981年至今已保持了二十多年，甚至没有因退休打断。　　多年来同中国政企界的频繁接触让郭士纳对中国企业所处的内外环境了如指掌。在这次中国之行中他谈到，中国对外开放带来的竞争的外部因素以及中国经济快速成长的内部因素，促使中国企业直面转型问题。而在这个过程中，确定企业战略并不难，真正难的地方在执行。　　高管“紧箍咒”　　企业战略管理真有如此之难？或许一位国际管理大师给中国企业的“号脉”还不足信，且先环视一下身边的情况。　　实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，中国企业在制定战略这个环节就存在一定困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层的力量已很难准确掌握所有情况，制定行之有效的战略，把人力、物力、财力整合调配到一个统一的方向上来，更不多说还要将整块任务细化到每人每天。　　高管层每年花大力气制定的战略规划，到头来却被束之高阁；中基层由于对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节；高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标相去甚远。战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的“家庭作业”。　　《财富》杂志去年的一项统计表明，美国只有不到10%的企业战略得到了有效的执行，而这一数字落到中国企业上势必更低。由于任何公司在任何环境下都可以通过坚决的战略执行力建立起稳定的竞争优势，在这个全球竞争的年代，如何获得战略执行力已成为中外CEO们关注的焦点。　　在“做什么”和“如何做”都得不到质量保证的情况下，战略执行自然而然地成了高管们耳边常常念起的“紧箍咒”。　　企业绩效管理 = 战略执行　　之前已有很多国内企业寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，并且在落实绩效责任上取得了一些成效。几年前，有“故事大王”之称的海尔张瑞敏就曾说：“除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂钩，否则我们的流程重组和任何市场新概念都不可能成功。” IDC亦认为，BPM在提高企业战略执行力上具有“革命性”的表现。　　三位一体，整合战略执行力　　根据埃森哲企业管理模型，在充分考虑市场和行业内外部环境的前提下，制定符合经营战略的信息技术战略，将业绩评估（Preference）、组织结架（Structure）以及业务流程（Conduct）同企业战略管理的核心要素结合起来为经营战略服务是企业战略落地的关键。博西迪在《执行》一书中也曾提出通过建立战略流程、运营流程和人员流程这三大流程来构建执行力。这两种理论不乏有相似之处。　　按照埃森哲企业管理模型，战略执行的关键在于建立业绩评估流程、人员评估流程和业务评估流程。然而很多企业虽然建立起了这三个流程，但执行效果并不理想，其核心原因是没有进行有效整合，造成企业运营与绩效考核的脱节，计划、预算、绩效三线分离。通过BPM能将三大流程中与战略及执行相关的活动有机整合起来，将原来分割的计划管理、预算管理、绩效管理集成起来，整流各类资源，三线合一，获得内外一致的战略执行力。　　金蝶CSO金明认为，BPM包括两个企业管理循环，一是规范的流程和执行顺序循环；二是持续的运作和改进机制循环。这两个机制合起来表现为一个完整的“企业绩效管理循环”。　　而国内BPM/BI领域权威菲奈特的CEO邓新平则更多地把BPM地理解成一组管理分析流程。他以适合中国工商企业的SmartBPM系统为例，形象地将BPM比做企业信息系统的中枢神经。这套系统能提供包括财务合并、报表和建模等企业流程管理功能，能提供商业流程改进所需的操作和财务内涵，支持战略策划，在工作流里进行商业建模。邓新平反复强调，“集成”和“循环”是这条中枢神经的两大特点。　　所谓集成指的是BPM能把企业的财务流程同复杂的运营活动有机地联系起来。企业在经营战略制定过程中，需要完成战略规划审视、销售预测、财务模拟、经营目标设立、部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作。如果没有相应的管理流程和系统的支持，这一过程既工作量巨大，而且形成的经营计划和预算存在准确性差、漏洞多、缺乏可操作性、协调不足等问题。BPM可以通过集成经营计划和预算过程中的各项活动缩短计划和预算的制作周期，提高质量。除此之外，BPM还可通过提供了一个集成的流程和系统，把平时割裂在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。　　而循环则是指的由计划（Plan）、实施（Do）、监督（Check）和处理（Act）四部分组成的“戴明环”管理思想。SmartBPM按戴明环的的管理思想来构建，“目标设定”、“搭建模型”、“资源计划及预算”、“关键指标监控”、“经营分析”、“报表报告”六大步骤组成一个封闭循环，让企业运营始终不脱离既定战略。邓新平认为SmartBPM从战略管理一开始，就围绕战略目标参与了目标管理、建模、计划预算、监控、报告和分析评估全程的管理，将为企业高层提供全面的决策支持。　　决策管理层的“合”武器　　过去，信息化系统的设计思想首先着眼于业务层，考虑更多的是如何将人从繁重的重复劳动中解脱出来，是一种“自下而上”的模式。但随着用户需求的升级，这种模式已无法适应企业高层管理者，尤其是CEO和CFO的需求。　　BPM的服务对象首先是CEO。在日常的经营管理过程中，CEO苦于没有全面、及时的信息，决策缺乏信息和事实依据。出了问题，找不到根源，下达的指令到达不了问题的实质。通过有效实施BPM，CEO就可以跳出这种局面。他们不仅可以透过报表报告中的信息做出科学的决策，还可以借助全图形化的管理驾驶舱实时了解企业的整体状况，通过BPM强大的分析功能深入分析问题的根源，提出切实的解决方案。　　CFO也是BPM服务的主要对象之一。在当今瞬息万变的商业环境中，企业必须具备快速、灵活的战略调整能力。传统的会计指标所衡量的企业绩效范围过于狭窄和单一，难以体现经营目标和业务计划的要求。预算控制与绩效管理脱节，财务管理基本沦为单纯控制费用开支的工具，无法适应频繁而精确的战略微调。虽然许多企业已经建立了核心会计系统，但企业实际上仍然期望CFO能为财务部门以外的运营层和战略层用户提供更多支持。借助BPM软件，整个企业的决策层和管理层可以洞悉未来走势，把握机会，优化其资源配置，实现利润的最大化。　　Business Objects公司中国区董事总经理杨君霈认为，“在过去，公司往往是通过聘请费用昂贵的顾问来找到解决的办法以增加其市场份额。现在，经理及执行人员可以通过使用财务分析系统来进行商务决策。使得财务分析的成本大为降低。”　　安讯公司亚太区总裁罗大伟也有相似看法，他认为企业报表的应用是一个比较前端的应用，它可以百分之百地确保企业决策信息应用到日常事务中，会对企业的发展起着立竿见影的功效。　　虽然BPM服务的侧重点是针对的企业总部和其决策层，但在已经成功实施菲奈特SmartBPM的珠江啤酒集团的事实告诉我们，组织内的每个部门甚至每个人都可以借助BPM来衡量绩效目标的实施状况。　　对于业务部门的管理层人员而言，BPM的强大分析功能会让他们站得更高，看得更深，为工作落实带来许多便利。例如当销售经理发现销售额有所下滑时，他会立即通过BPM的预警功能从手机短信迅速了解到这一情况，随后立即展开追踪分析。通过按照产品维度、区域维度或关键驱动因素来进行分析，他可以很快找到问题的根源，采取及时的针对性措施。研发经理也可以透过BPM了解新老产品的销售及赢利情况，依此指导产品组合管理，辅助老产品的淘汰决策。产品经理和项目经理也有必要从BPM中了解运营中的数据，他可以把同产品制造、销售各环节的相关数据收集起来，制定模型，设计各种场景，用于指导定价、促销等方面的决策。　　BPM还能给财务、HR等职能管理部门以直接支持。对于企业内的职能部门而言，最尴尬的事情莫过于对业务部门的运作动态不甚了解。在信息不对称的局面下，工作开展相当被动。BPM给职能部门提供了变被动为主动的机会，他们可以真正参与到企业经营管理活动中去，监控公司业务运行状况，主动为需要帮助的业务部门或某个员工提供个性化服务，迅速准确地帮助业务部门解决实际问题。　　有研究认为，未来的“扩展型企业”还会将原本属于组织内部的BPM应用逐渐延伸到董事会成员、投资者、客户和供应商，真正实现协同商务中的整体商业绩效管理。　　2004——中国BPM元年　　虽然BPM在国内还比较陌生，但是在国际上现在却是非常流行的一个词汇，而作为一个应用软件领域，BPM在国际上已经形成一个相当规模的产业。美国在2002年底企业BPM的实施率也不过10%，然而到今年年底，这一数字已攀升至40%。　　国内软件厂商，除目前在BPM领域已耕耘数年，硕果累累的菲奈特外，金蝶、用友、博科等公司也相继推出了自己的BPM产品。这些后来者在功能上差距并没有模糊旁观者的视线，诸多业内人士已经察觉到了BPM强烈的脉动。　　据IDG预测，2006年中国国内对BI/BPM软件的需求不会低于５亿美元。或许，在中国，一股BPM飓风已经悄然刮起。   文章来源：搜狐IT