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2007-01-30 15:16:11
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毛泽东曾向中国大众推荐过一本小册子——《官场病——帕金森定律》，这本书虽然只有几十页，却对世界产生了深远的影响。伦敦《金融时报》评价说：“一本可恶的书，不能让它落入下属的手里。”伦敦《星期日泰晤士报》的评价则是：“一本极端情趣横溢和诙谐的书。”
这是一本什么样的书，其作者又是谁?
帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。1957年，他在马来西亚一个海淀度假时，悟出了一个定律，后来他将自己思考的结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上，一举成名。
历史学界一向有史学、史才、史识之说，但作为历史学家的帕金森先生，与自己的同行相比，更具有面对真实的勇气和对历史、社会的责任感。
帕金森教授是典型的英国人，富有幽默感而又孤高自傲，《帕金森定律》一书出名以后，他的演讲更是座无虚席。
《帕金森定律》一书出版以后，被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜榜首。
直到今天，现代公私机构仍然没有完全解决人员膨胀、效率低下的问题。帕金森教授对机构病症的独到观察与尖锐批评，仍然值得任何机构的高级人员进行参考与反省。
不称职官员的三条出路
在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：
一个不称职的官员，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让一位能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
人数与工作量的关系
要打发时间就得多找事情干，这是大家公认的事情，所以俗语说“真正忙的人是匀得出时间的。”
一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花上一整天的工夫；找明信片要一个钟头，寻眼镜又一个钟头，查地址半个钟 头，做文章一个钟头零一刻钟，然后，考虑去邻街的邮筒投递明信片要不要带把雨伞，又花掉了二十分钟……就这样，一个忙人总共三分钟就可以办完的事，老太太 却要犹豫、焦虑和操劳整整一天。
假如完成工作所需的时间，有如此之大的弹性，那就可以说明工作量和做这份工作的人数之间关联性很小，甚至可能是毫无关系。不认真办事不一定显得悠闲，无所事事也不一定能从懒散上看得出来。
大家可能都认为，事情的重要性和复杂性应该和办这件事情花去的时间成正比。政治家和纳税人可能相信(偶尔也怀疑)，公职人员多了，工作量肯定就增长了。但有的人不信这一套，他们认为职工人数成倍上升，必定会有某些人闲下来无事可干，要不就是大家的工作时间一律缩短。
对这个问题，相信和怀疑都不正确。
真实情况是怎样的呢?
职工人数和工作量毫不相关，职工人数的增长是服从帕金森定律的。
不论工作量有多少，甚至完全没有工作量，职工人数的变化总逃脱不了帕金森定律。这条定律的真实可靠性可以从统计材料得到证实。
然而，一般读者可能更愿意知道，帕金森定律是如何发挥作用的?为什么机构的膨胀是必然发生的?机构膨胀有什么内在的决定因素呢?机构膨胀的动力又是什么?
就我们上面将要探讨的问题来看，有两个无需解释就十分明白的事实可以代表机构膨胀的两种动力：其一，当官的人需要补充的是下属而不是对手；其二，当官的人彼此之间是会制造出工作来的。
官员制造更多的官员
为了弄明白当官的人需要补充的是下属而不是对手，我们假设有个当官儿的A君，他觉得自己劳累过度，究竟是他的工作真的太多，还是仅仅他 自己感觉这样，这倒无关紧要。需要顺便提一下，A君的感觉(或许是幻觉)很可能是由于他的体力渐衰而引起的，这本是中年人常见的正常现象嘛!
不论工作繁重是真是假，反正他现在只有三种选择：第一，提出辞职；第二，让同事B君来分担自己的工作；第三，要求增加C先生和D先生来当助手。
按照一贯的做法，A君恐怕毫无例外地要选择第三种办法了。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利；请来级别和自己相当的B君，等到日后上一级的W君退休，岂不是在自己晋升的道路上树立了对手?
因此，A君宁可找C先生和D先生来当助手，何况C、D二位的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分成两份，分别交给C先生和D先生，而自己成了惟一掌握全局的人。
说到这儿，有必要强调一下，C先生和D先生二位是缺一不可的。单单补充一个C先生可不行。
为什么呢?
因为只让C先生分担A君的工作，C先生几乎就充当了原本就不想要的B君的角色：C先生成了惟一可以顶替A君的人。所以，要找助手，非找两个或者两个以上不可，只有这样，他们才可以相互制约，牵制对方的提升。
有朝一日，C先生也开始抱怨疲劳过度(毫无疑问他是会走到这一步的)，A君会跟他商量，给他也配上两名助手。鉴于D先生和C先生的地位相当，为了避免矛盾，A君只得也给D先生增配两名助手。
于是，在补充了E、F、G、H四位先生之后，A君自己的晋升就十拿九稳了。
如今，七个人在做A君过去一个人做的工作。也许你会想，这七个人太轻松了，几乎每天都可以躺在办公室睡大觉。但你看到的是每个人都忙得不可开交，实际上连A君也比过去辛苦。
为什么会这样呢?
答案是他们彼此之间会制造出许多工作来。
比如A君嘱咐要起草一个文件，E兄认为该文件是F兄管辖范围内的事，于是F兄就起草一个初稿。初稿送到C先生那儿，C先生大加修改后送 D先生会签。D先生本想把文稿交给G兄来办，不巧兄G请假不在，文稿转到H兄手里。H兄写上自己的意见，经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见，修 改了草稿，然后把修改稿送呈A君审阅。
A君怎么办呢?
本来他可以不加审查，签发了事，可是他的脑袋里装了许多其他问题。
他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己；严格来说，G兄够不上休假条件，可是D君又批准他 走了，H兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来该让H兄休假才对；此外，A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事，还有E兄申请调 往养老金部去工作的问题；A君还听说D先生爱上了一个女打字员，那可是个有夫之妇；G兄和F兄闹翻了，已经到了互不理睬的地步——谁也不知道是为了什么。
因此，当C先生把修改的文件送来的时候，A君本想签个字发了完事。同事们相互制造了矛盾，也给他制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因无非就是有这么多大大小小的官员们的存在。
可A君呢。又是一个办事极为认真的人，他决不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去C先生和H兄加上的啰嗦话，把稿子恢复到精明能干的F兄最初起草的样子，改了改文字——这些年轻人简直全不注意语法——最后定了稿。
这份定稿，假如说这一系列的官儿们根本就没有出现的话，A君同样也是可以弄出来的。人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没闲着，人人都尽了最大的努力。
等到A君离开办公室回家时，天色已晚，暮色沉沉中，办公楼最后一盏灯熄灭了。他两肩下垂，脸上泛起一丝苦笑，思忖着：长时间的工作和白头发一样，是为争取功名而受到的一份惩罚。
三流上司，四流下属
当你看了A君制造六个下属的过程，你对这样的(行政、商业或学术)机构就见怪不怪了：高级人员感到无聊乏味，中级人员忙于勾心斗角，低级人员则觉得灰心丧气，工作没有意义。他们都懒得主动办事，因此整个机构毫无业绩。
但一个机构究竟是如何变得这么死气沉沉的呢?
在大多数垂死的机构里，它们最后的瘫痪麻木都是长期蓄意诱导和纵容的结果。
一开始，假如某个机构里有一个高度无能与妒忌的官员，他在原来的部门没有取得什么成就，却经常想着如何干涉其他部门的事务，以便控制“中央行政”。
于是，他会千方百计地排斥所有比自己能干的人，也会设法阻止任何比他能干的人获得提升。他不敢说甲君太能干，所以他说：“甲吗?也许聪明，不过他稳重吗?我比较赞成提升乙。”他不敢说甲君使他觉得自己很渺小，所以他说：“我觉得丙君有较好的判断力。”
于是，丙获得提升，而甲则调往它处。
最后，整个“中央行政”逐渐填满了比主席、董事或经理更愚蠢的职员。如果机构的主席是个二流货色，他会确保他的下属是三流货色，以此类推，较低的职员就是四流的货色。
不久将出现愚蠢自负者之间的真正竞争，人们争先装得自己比谁都更无能，整个机构从上到下，全无智慧之光。
到这个阶段时，这个机构实际上已经死亡。
那么，我们又如何判断一个三流上司、四流下属的组织呢?
“我们太过努力是错误的，我们不能与顶峰层比较，我们在低层同样做着有意义的工作，配合国家的需要，我们应该问心无愧。”
“我们不自吹是第一流的。奋勇直前的人真是愚顽，他们自己的工作表现，好像他们是属于顶峰层的人一样。”
“思想交流和人员的调换是件好事——可惜从顶峰层来我们这儿的几个人却令人非常失望，我们只能得到被其他部门踢出来的蠢才。”。
“哎呀，我们不该抱怨，我们要避免发生磨擦。无论如何，以我们微小的能力，可以尽力做好事情。”
如果经常听到这些话，你就可以确定这是一个什么样的组织了，他们的这些建议清楚地表示：所定的成就标准太低。他们只求低水准，更低的水准也未尝不可。二流主管发给三流职员的指示，也只要求达到最低的目标。
他们不要求较高的水准，因为一个有效的组织不是这种主管的能力所能控制的。“永远保持第三流”的座右铭，以金字刻在他们的大门入口处，三流水准已经成为所有工作的指导原则。
但是，他们仍然知道有较高水准的存在，所以一旦升到顶峰层时，他们还是会感到内疚。可是这种内疚为期不久，他们就会重新调整自己、安慰自己。
于是，他们又开始踌躇满志、沾沾自喜，他们把所定的目标进一步放低，以至所有的目标都能达到——靶子立在十码处，所以命中率极高。
董事们已经做好他们应做的事，感觉自己很成功，事实上，他们所取得的成就只不过是费了吹灰之力。
结果他们越来越自满，并且洋洋得意地说：“我们的主管是一个明智的人，他从来不多说话——那是他的性格，他也很少犯错误。”“在这里， 我们不太相信什么才华，那些聪明人多么令人讨厌，他们扰乱既定的惯例，提出我们从来没有试过的各种各样的新计划，而我们只要拥有简单的常识和合作的精神， 就可以取得辉煌的成就。”
事情进一步发展，组织也进一步恶化，高级人员不再通过与其他机构的比较来夸耀自己的效率。。他们已无视其他机构的存在，不再光顾餐厅的食物，而宁愿带三明治上班。
于是，办公桌上布满面包碎屑，布告栏上仍挂着四年前举行的文娱晚会的通告；布朗先生的办公室外挂着史密斯先生的姓名，而史密斯先生的门 上注明是罗敏申先生的办公室；破碎的客户以交叉形的木板钉住，电灯开关给接触的人一阵惊险的触电；天花板白灰剥落，如雪片般地洒在地下；电梯久已失灵，洗 手间里的水龙头永远关不紧；破裂的天窗上雨水倾盆而下，地下层传来阵阵饿猫的悲号声……
解决帕金森定律的关键
那么“帕金森定律”的症结究竟在什么地方呢?
权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。
恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”
人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。 一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行 为，无可谴责。
假设有一个私营企业主，公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大(这个公司有些名气了)，他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他，于是企业主向各种媒体发了征聘广告。
应征而来的人络绎不绝，其中有位这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验(姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力)，业绩良好，显然是十分理想的人选。
这个私营企业主会不会聘任他呢?
这个老板可难会飞快地想：公司的土地是我的，所有的产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不能坐我的位置，老板永远是我。
一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。这位老板可以说是完全不受“帕金森定律”的影响。
接着，这个企业继续发展，企业经营取得重大突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷。这时，高材生由于所学已经过时，又没有很好地“充电”，感到越来越力不从心了。于是，他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。
在这些应聘者中，老板比较看重其中两位：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和多年操作经验。
老板拿不定主意，叫他选择，这时他盘算开了。最后，他选择了那个刚走出校门的研究生。
可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
