【转】一个人事经理眼中的中国人劣根性

              【转】一个人事经理眼中的中国人劣根性

 

我在一个生物技术企业工作了四年，之前是做市场的，最近一年被老板调到了人力资 源部当经理。一年的人事工作经历使我对人性有了更深入的认识，对中国人（包括自己在内）的坏毛病有颇多感慨和无奈。之所以放大说是中国人的劣根性，是因为 我相信我下面说的很多特性在国人身上是普遍存在的，发生的几率要高于那些比我们好的国家。我是一个中国人，并不想贬低自己的民族，但我认为我们民族经过这 一百年来的动荡，特别是十年文革，教育的确是被歪曲和延误了，国民整体素质处于一个很低的水平。我在下面所发表的言论，既是在揭中国人的伤疤，也是在揭自 己的伤疤，但我相信一个人或者一个民族，只有勇于正视自己的缺点和毛病，才有改进和强大的机会。

 

一、人人相轻

 

中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。比如北京人轻视外地人，上海人轻视外地人，城里人轻视农村人，南方人轻视北方人，有钱人轻视穷人，开车的轻视走路的，走路的轻视扫路的，吃饭的轻视做饭的┅┅就是不会相互尊重。

 

在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名 校（靠！中国有什名校？），干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市 场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”┅┅这样的 废话加屁话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什 问题呢？

 

说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？何况大家捧的是 一个饭碗。都是中国人，美国人把咱大使馆说炸就炸了，日本人就是不还钓鱼岛，连香港人都说咱们是“大圈仔”，我们还有什理由去轻视自己的同胞？一个缺乏同 情心的民族绝对不会是一个伟大的民族。我每次看见那些吃饱了腆 肚子趾高气昂地骂服务生的人，以及我们公司那些拿几千块RMB（折合几百美金）的伪白领，以为自己忽然中产了，整个一不知道天高地厚的傻样，就觉得这个国 家没什 希望。

 

我记得以前读书的时候，每次大考，统计总分要精确到小数点后两位，然后依分数排名，根据排名自己挑座位，于是坐前面的就轻视坐后面的，老师还要说“你们坐前面的不要到后面去玩啊！” ，估计中国人爱轻视别人的坏毛病就是那时候养成的。

 

二、缺乏团队精神

 

人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。

 

我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变 少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有， 姿态，不一而足。有同事问我：“不至于那严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已”。制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变 得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。所以一个很 简单的事情，就变得非常复杂了。中国人很少会把团队利益放在个人利益之上。其实在一个企业，团队利益和个人利益是一起的，公司好了大家都好，公司垮了，个 人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。所以中国的职业经理人其实很不职 业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是 一个公司的，像有仇。我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我“你们公司┅┅”，我当时反问了一句“我们是谁？公司是谁？”他一下子愣住了。

 

美国人在自家小孩读幼儿园的第一天，回来问的是“你今天为别的小朋友做了什 ？”、“你为老师做了什？”┅┅这就是从小培养合作意识、团队精神。我估计中国的父母可能问的是“你今天喝了牛奶没有？”（担心自家小孩没喝到），“你今 天在幼儿园乖吗？”（担心不乖被人打）┅┅所以中国人从小被教育的是强调利己，而不是强调合作。NBA那个嘉得乐饮料的广告语“我有，我可以”被国内企业 大肆抄袭，于是“我选择，我喜欢”、“我运动，我快乐”之类的东西到处泛滥，其实这里面就隐含 一 很突出“自我”的思想。我不明白为什我们中国人老爱做些纠枉过正的事情，把西方的个人价值观夸张到端自私的地步。一个社会也好，一个企业一个组织也好，应 该是我为人人，人人为我。不合作，就是不利己，都强调自己，漠视别人，这个国家不会进步，一打仗大家又要做亡国奴。

 

缺乏团队精神，企业内耗就多了，在我们公司，有40%的工作时间是去解决内耗 的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。所以我就感慨，老外几万人的公司都管得好，咱们中国企业百来号人就像一盘散沙，这不是一个管理制度或者管理 手段的问题，而是一个文化的问题。中国人的历史就是这样的，老爱自己内部起哄，一跟外人打就完了。私心太重，就不会顾全大局，不顾全大局，就学不会妥协， 不会妥协，就天天吵架，你争我斗，企业就在这样的内耗中完蛋了。

 

三、疑心大，不诚信

 

做人事经理免不了经常和人沟通，我就发现我们公司的人与人之间特别不坦诚，大家 总是相互猜疑，经常听到这样的话“我知道他是这样看我的┅┅”、“他肯定在老板面前说了我的坏话┅┅”、“这个事情我不好说，不想惹麻烦┅┅”，人前不说 真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。

 

中国人从小就被教育不要信任别人，到了读中学的时候就会耍政治手腕了，刚才还在一起踢球，转身就找老师打小报告。我的初中班主任就每天轮流安排人写纪律监察报告，中国人活得不阳光，就是这样被教化出来的。

 

不讲诚信也是从小养成的坏毛病。我妈妈从小教育我不准撒谎，但她自己却没有做 到，邻居来借油明明有说没有，答应小学毕业跟我买辆自行车结果没买，经常把公家的电池拿到自己家用┅┅。所以中国人说谎跟玩似的，因为家庭教育跟学校教育 都没上好这一课。进了企业，就是对同事不讲诚信，对老板不讲诚信，对客户不讲诚信。我刚做人事经理的时候，很多人跟我说，人事经理就是老板的传声筒，做这 个职位只有死路一条，千万不要做啊！我做了一年，发现其实老板没什大问题，而是他们天生的爱猜疑老板，又不当 老板的面说实话。所以自己营造一个幻象，自己又信得不得了。企业里面的人际关系矛盾都是这样造成的。

我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，但这并不妨碍他吃饭的时 候跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10 声音，但会后只有1 声音；中国人开会，会上没人说话，但会后可能有10 声音。我们老板开会结束时通常会问“大家还有什意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开始开部门小会了，靠。

 

无论在一个社会或是企业里面，诚信度越低，运行成本越高。中国人只信任跟自己有血缘关系的人，很难相信别人，其实是我们社会不够文明的一个表现。

 

四、蔑视制度

 

当人事经理的第一天，老板就跟我说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各 制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。

 

中国人很聪明，但不知怎 把“制度”这个东西（包括制度的设计和遵守）总是搞不好。我是学法律的，我一直认为美国今天之所以这强大，就是立国时把管理国家的体系和制度设计好了，大 家可以安心搞建设。西方人的制度设计有时候是可以用“精妙”形容的，而且对制度的执行在我们看来近乎呆板，而中国人的聪明之处则是在于不管什 制度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度等于没有。

 

我上任后订了一个考勤制度，规定迟到一次扣10元，第二次40元，累积三次计旷 工一天（因为公司的迟到现象很严重）。结果制度出来后，我一看有的员工迟到三次了，想旷工罚款太重，心一软，就对员工说：“到了第三次迟到就补请一个事假 吧，事假总比旷工好，下次不要迟到了”（这是我率先违反制度）。结果有的员工下个月仍然迟到三次，刚开始请迟到后事假，后来请病假（因为病假扣的钱更 少），后来每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，打个电话就完事┅┅我痛定思痛，反思洪水泛滥起因是自己放闸，下了一个通知：“以后迟到一律不准事 后补假”。不准事后请假，迟到的员工就把请假条的时间提前一天，反正经理们不管。我那时想到了《鹿鼎记》里面康熙对韦小宝说的一句话：“鳌拜逼朕一步，朕 就要退一步，朕实在是退无可退了啊！”。最后实在没辙，宣布“迟到一律不准请假”。实施的当月有个女职员迟到三次，我通知她被记旷工了，她委屈得快要哭起 来：“我从小就没有旷过课，现在居然被记旷工，你可以问经理我那天迟到是因为┅┅”，最后一句是“公司讲不讲人性化管理？！”我坚持不为所动，心想自己就 是太讲人性，所以酿成如此大错。

 

一个考勤制度执行都如此艰难，其它的制度就不用多说了。我上任以来推行制度化管 理，其中的辛酸不足为外人道。很多员工暗地里说我是老板的监工，为了讨好老板不惜牺牲群众利益，真是比杜娥还冤。企业从40人变到200人，管理半径变 大，价值观的冲突变多，没有统一的制度就会变成一盘散沙。可是我们的经理们凭感觉管理惯了，用制度管理别人不习惯，用制度约束自己不习惯，员工被制度管理 更加不习惯，所以上下一心蔑视制度。

 

我妈妈最小的一个弟弟，就是我的小舅，十八九岁的时候在外面混，经常惹事生非， 三年之内被警察抓了9次，平均一年三次，然后我妈妈次次都把他成功地营救出来了。只要他一出事，我妈妈就会到处找关系（我认为她在那个城市简直有一个关系 宝库），比如哪个的爱人是刑警队的，哪个的姐夫是公安局的，备好礼送过去，我那个混江湖的小舅就得意洋洋地出来了。所以我很小就有这样一个概念，办什 事都要找关系，有关系犯法了也不怕。

 

前年我那个小舅被判了7年，出来后40岁，这辈子估计基本废掉了。我想就是他因为以前在我妈妈的包屁下，习惯性地蔑视国家法律制度。所以说，制度决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。

 

五、政治敏感度太高

 

我在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身， 没有别的意思”，听起来有点绕口。为什 要这说？因为他们非常敏感。你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有 没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什 要炒他。

 

中国企业的内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互间不信 任，本来只是工作上的问题，非要上升到政治的高度，所以都不说实话。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能会联想到我不喜欢他这个人，有意 针对他。然后他会思考我为什不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定会找出一个理由来，于是误解就造成了。

 

有个故事说，一个人去找邻居借斧头，可是他觉得邻居与他有些矛盾，不知道会不会借给他，所以边走边想，越想越气，最后跑到邻居的门口说：“你不用借斧头给我了！我才不会求你！”

 

我就是一个典型的特“含蓄”的人，有事爱闷在心里不直接说，自以为这是顾及别人 情绪，是一 修养，其实很误事。我曾经不喜欢我的一个下属到了点，有段时间我每天都想炒掉他，而且这个想法象条毒蛇一样越缠越紧。但我强迫自己做了两件事：第一是站在 他的角度来看我有什问题；第二是坦诚地跟他交换意见。结果两人一摊开说，就那 点事，大家还有继续合作的机会，结果我们又共事到今天。

 

所以我现在强迫自己说实话，说出来至少还有消除误解的机会，不说连机会都没有了。

 

中国人的政治敏感度太高，多半是文革那会遗留下来的，再就是东方人特有的含蓄。不是说含蓄不好，非要学老外在大街上裸奔，但是含蓄得过了头，就显得有些小气和阴暗了。其实相互不信任会活得很累，自己累，别人也累。哪里有那 多的弦外之音？就事论事就完了。

 

谈恋爱可以把简单的事情搞复杂一点，千转百回都行，办企业也这样，就会影响效率。中国人在企业里面，怕 怕那，提防心太强，往往把简单的事情搞复杂了。其实说穿了，人都很简单，都是吃五谷杂粮长大了，哪有那 可怕？都是你怕我，我怕你，相互间怕出来的。

 

一个企业里面的政治气味太浓，跟老板也有关系。如果老板的控制欲太强，且以支配比他学历高的职业经理人为乐，那这个企业就 有可能成为清宫戏里的朝廷，明争暗斗，不亦乐乎。中国的民营企业搞 搞 就这样了，所以搞不长。

 

没有一个环境是完全纯净的，发生政治行为也很正常，有人的地方就会有政治，但要控制在一个 当的程度。政治行为太泛滥了，就会损害诚信。

 

六、犯“君子”错误

 

这个世界上真正的坏人不多，就象真正的好人不多一样。但中国人很喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人的企业行为。公司要炒人，就会有员工说：“他人很好，公司为什 要炒掉他？”

 

拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？

 

我从不认为我们公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人，如果他搞婚外情或者同性恋，那是他的价值观和性取向的问题，并不能以此判断他对公司的价值。如果对公司没有价值，雷锋我也不会要。

 

我在公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，实 际上我最初定的是10%，但后来所有的经理都反对，只好降低标准。即使是 5%，经理们也不愿执行，他们对我说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%，怎 办？我只好安排员工轮流做了”。他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟们。

 

我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你认为我们公司的员工都比GE的员工优秀？”

 

真正的错事10件中有9件是君子犯的，中国人往往给“君子”一个错误的定义，然后用它来掩盖事实真相。如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，这绝对是一件好事，但如果是违背组织利益去对员工做人情，那 这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。

 

比如法律是最低的道德标准，但它是一条明确的线，你可以在这条线上做得更好，但 你不能在线下。所以老外讲“法理情”，把法律摆在第一位，但并不是我们在中学课本中学到的“腐朽的资本主义社会里，只有赤裸裸的金钱关系，没有温情 ┅┅”，他们只是先把人性定为“恶”，再用法律和制度来预防；中国人讲“情理法”，先把人性定为“善”，出了事再事后惩罚，结果法律没有遵守，人情味也越 来越淡薄，医院可以看 病人死，行人可以站在大街上看 歹徒杀人.

 

老外可以实行弹性的工作时间制，因为他们的员工主动性和自律性比咱们强，“领老 板的薪水对老板负责”是基本的职业道德，就象在国外有的街道，红绿灯由司机自己按，因为遵守制度已经融入他们每个人的血脉中；要是在国内企业搞弹性工作时 间，我相信90%的企业会死得很惨。中国的司机连红灯都敢闯，你叫他自己按红绿灯，他会一直按绿灯到自己不开车的那一天。

 

国内企业为什 很难做好绩效考核，因为中国人喜欢做烂好人，不愿对别人作负面评价，所以绩效考核搞不下去。其实在当“君子”的背后，掩藏的本质是我们的经理人缺乏自信，害怕对下属作负面评价会引起下属反击而已。

 

七、推卸责任

 

我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可是遇到真正麻烦的时候，他们会把问题往老板那一交：“你看怎 办？”

 

这些经理不会去想，他拿的薪水比员工多，权力比员工大，那 问题就应该到他为止，不然老板要你做经理干什 ？可是他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权力，就要负起多少责任。

 

在我们公司，人事和财务工作不好做，因为这两个部门代表公司行使职权，最容易被 经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候，经理们会很反感，认为你犯了他的一亩三分地，挑战了他的权力；可是一碰到员工要加薪、预算被削减这样的 事情，他们就会说：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”、“花这个钱我是同意的，可是财务部不同意！”。其实决定是我们跟他们一起下的，但出现问题 的时候他们不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到我们头上。

 

推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知 彼易，知己难”，意思是人可以知道除自己以外的任何事情，就是不可自知，说得真好。所以我们公司搞培训的时候，大家群情激昂，有如醍醐灌顶，可是一回到工 作中，该犯的错继续犯。因为培训那会老师讲的问题他全分析到别人头上去了，所以出了问题自然是别人的责任。

 

破坏环境是中国企业最推卸责任的做法。企业以牺牲环境为代价得到1块钱的利润， 也许我们后代用100块钱的代价也不能弭补。所以老外推行ISO14000 （环境管理体系）认证，表面上是一 标准，其实就是企业对保护环境的一 承诺，是企业所应承担的社会责任感。我们的企业自己对社会推卸责任，怎去要求员工对企业负起责任？

 

八、缺乏包容性

 

有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸 有多大。做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。

 

我们公司有个部门经理，在公司创立初期为公司做了很大贡献，公司也一直努力想培 养他。但他的心眼特别小，私心特别重，毫无包容精神，这是一个很要命的缺点。他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他认定他的上级（总监）不如 他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他经常跑到老板那去说上级的坏话。我跟他说，别人能做你的上级，肯定有他的长处，即使别人有问题，你也应该与他达 成谅解和共识，原因很简单：你们是为一个目标工作，而且他是你的上级。可是一直到今天，他还在固执地寻找一切机会攻击他的上级。组织行为学里面有句话说 “屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股（个人立场）控制了。

 

我曾经跟老板开玩笑，评价他为“武功尽失，经脉全废”，意思是基本失去教育意 义，无可救药。无论他的工作热情有多高，能力有多强，他不可能走到更高的管理岗位，这就是“性格决定命运”。我甚至断定他在生活中也不会取得成功，至少有 一个论据可以证明：他33岁了，至今还没有女朋友。

 

与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸 的一个 大的考验。做大事的人的胸都是被反对者撑大的，就象李敖所说“男人的胸 是被女人撑大的”一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要 透亮些。所以我总劝员工在工作之外多想想生活，多见见世面，多长长见识。老窝在办公室那点地方，做手头那点事情，怎 大气得起来？有点事就急了。

 

我们搞计划生育，人口是控制住了，但另一方面，独生子会从小失去考验自己包容性的机会。人要在一个环境中才能碰到矛盾，而人一生中要不断地碰到矛盾，没有包容精神，一碰到不利自己的事情就跳，怎 跟别人合作？怎 解决矛盾？所以中国人缺乏团队精神，也和包容性有关。

 

九、缺乏文化性

 

把包容性再延展开来说，就是文化性。人类创造的文化包括科技文化和人文文化，它们分别发展 工具理性和价值理性，我这里说的是后一 。

 

我曾经看到这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出 任分公司CEO的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和 更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各 文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。

 

这个案例给了我很深的启示。

 

我始终认为，中国过了“五四”运动以后就基本没有文化了，到了文革就更加把以前的文化都丢了。其实中国的儒家文化有很多好的东西，结果我们没有发扬，却被新加坡发扬了，被韩国发扬了，最坏的是被小日本发扬了。

 

也许中国人穷怕了，好不容易 上改革开放，所以功利得有点过了头。我周围的很多职业经理人用各证书、MBA学历把自己武装到牙齿，恨不得一个个都变成经济动物，谈起工作都是专家，就是 不会与人相处。前几天我跟一个公司的同事聊天，他说大学毕业后6 年时间里，他没有读过一本小说。

 

中国人喜欢形式主义，以为发扬文化就是上硬件，比如搞几个艺术节，修几座古庙， 找几个和尚念念经。人民到了放长假的时候在人山人海里遛一圈，就以为自己文化了。其实文化不是这些物化的东西，它是一精神的力量，是以人为载体的。穷不是 不要文化的借口，因为没有文化会更穷。中国的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正的原因是缺乏企业家精神和企业文化。别人搞了一百多年市场经济和 企业，那 文化传统和底蕴是一气质，不是画个浓妆就学得会的。现在国内有些企业一进去要军训，要把企业编的文化手册倒背如流，那不是企业文化，是受迫性洗脑。

 

跟中国的员工谈文化素养，谈人性关爱，他们多半以为你有病。他们会说，公司的氛围不好，沟通不通畅，执行力不强，但不会去想这是文化的原因。中国的企业家一有钱就忘本，就嚣张，要写书，要设论坛，要开名车，住豪宅，包二奶，骂警察，就是没想过回馈社会，也是缺乏文化性。

 

学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是一 性格和态度，是文化。所以老外招聘员工的时候，强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”等这些东西，就是他们更注重一个人内在的素质，这才是决定个人价值的关键。

 

结束语：本人今年28岁，自己还把自己归于愤青行列，所以行文有偏颇之处，亦可 见谅。文章既来自生活，又超越生活，大家不必以此文来质疑我作为一名人事经理的心态。既是 络，大家各取所需，不必望文生义。说到对本文所列问题的解决方案，我想，认识问题是解决问题的第一步，也许答案就隐藏在问题之中。

 

 

最后，我以我非常喜欢的一段话结尾，与大家共勉：

 

“谁都不是一座岛屿，自成一体；每个人都是那广袤大陆的一部分。如果海浪冲刷掉一个土块，欧洲就少了一点；如果一个海角，如果你朋友或你自己的 园被冲掉，也是如此。任何人的死亡都使我受到损失，因为我包孕在人类之中。所以别去打听丧钟为谁而鸣，它为你敲响。”

 

注：此文系转载。