IT服务管理白皮书( 三)

第三章 IT服务管理规划与实施

ITIL提供了IT部门如何实施其运作方式的一套框架指南，涉及流程、功能定义及组织机构等。ITIL本身并非是一种从市场上一次购买后能立即投入使用的 具体产品。在当前也没有类似ISO9000正规的手段，来论证企业的流程是否符合ITIL标准。目前只是对实施ITIL的技术人员有相关的ITIL论证而 已。

在ITIL流程实施项目的规划时，清晰地定义项目的目标至关重要。如果只是由于行业趋势影响而没有从本身实际情况出发，一哄而上的项目极有可能失败。企业成功实施ITIL服务管理，成功的关键因素包括：

• 引进严格的项目管理制度：专门的项目小组，正规的项目内容控制、跟踪、分析等。同时确保必需的人力和物力资源供应。
• 全面、完整地了解目前IT服务现状。当前状况是整个项目的基点，在此基础上，确定什么需要变更？需要增加什么新功能？哪些无须变化？在项目正式启动前，进行可行性评估、检查、审计等。同时，基准点也有助于以后项目效果的评估。
• 拟定一个实际可行的、分阶段实施的计划：确定各项功能实施的先后次序。不能设想同时完成所有功能，一口气吃成胖子的期望必然导致失败。
• IT部门需要通过培训、招聘吸纳新的技术力量：ITIL除了流程，还有相关的IT产品技术，可能需要专门的技术专家的帮助。但企业必须直接介入相关技术实施，不能完全交给外部资源负责。
• 企业必须意识到，流程再造可能需要IT工具的更新换代
• ITIL服务流程项目是一个较长的实施过程。根据企业规模和项目范围，一般可能从6个月到18个月。

ITIL作为一种IT的管理方法之一，是世界上众多企业的IT服务管理实际经验的总结。为了适应和满足大部分的企业的要求，ITIL基本上只涵盖那些企业所普遍需要的和对企业最有效的做法，这些方法被称之为“最佳实践”。

ITIL主要侧重于企业IT管理的流程定义规划，而且ITIL本身只是要求企业应该“做什么”，而没有提供“如何做”。因此，对某个具体企业而言，应该根据本企业的具体情况进行大量的实际开发。

实 践表明，一个成功的服务管理项目必须同时考虑和协调三个层面的问题：企业组织机构（Orgnization）、技术（Technology）、流程 （Process）等。企业组织机构包括管理层、人员、角色、地域、企业文化等；技术层面指技术架构、项目管理及具体实施的产品；流程方面就是ITIL所 涉及的领域。对其中任何一个方面的忽略，都将可能导致项目的失败。

前面的章节以ITIL为例，主要介绍了流程方面的考虑因素。本章主要讨论技术和企业组织等二个方面。

3.1 IT服务管理规划与实施的技术因素

任何一个流程最终必须通过适当技术手段具体实施后，才能真正为企业带来效益。IT服务管理是一个比较复杂的系统工程，根据客户IT环境的复杂程度不同， IT服务管理项目规模可以从简单的系统监控，到支撑随需应变电子商务的业务模式的随需应变运行环境，使IT运行环境能够根据业务动态变化而自动调整优化。

技术因素分析可从以下几个方面入手：架构设计、产品选择及项目管理等。

3.1.1架构设计

IT服务管理战略目标是公司基于业务发展需要对服务管理的期望。它是业务部门和IT部门两方面根据业务目标制定的。好的战略目标至少有四方面的作用：

• 明确IT服务管理活动实施的方向
• 促使有关人员向正确方向采取行动
• 协调不同人员的整个行动
• 简要有力说明高层管理者的意图

一个恰当的服务管理战略目标对判断IT服务管理项目的合理性具有重要作用，它有助于确保所实施的项目集中于既定目标。如果因为客户甚至IT管理部门的某些阻力而难于达成一致的战略目标时，不妨先实施一些耗时短、见效快的项目以使这部分人逐渐认可和接受这个战略目标。

同时，从技术层面，根据当前可用技术手段，确定项目实施的IT技术战略，包括所需的技术路线、产品的基本选型等。

确 定IT管理战略目标和IT技术战略后，需要进行宣传和推广。这样做的原因是，虽然战略目标是指导和协调变革的有力工具，但是只有当利益相关者充分了解和认 可后才真正起作用。所以为加强战略目标被了解和认可的范围和程度，需采用多种方式，比如简报、Intranet、海报、主题会议、小组会议，以及研讨会 等。针对每类对象说明他们可能得到的特定利益。

建筑的个体特征要服从整个城市的整体规划要求，这就是所有城市规划设计部门的重要职责，否则会导致单个建筑完美，但总体布局效果极差的现象，就如下图中：

最后台阶被荒谬地安置在窗下面。

这就是局部服从总体的原理。在IT领域，这个原理同样适用。一旦企业整体的服务管理架构（也就是城市整体规划）-确定后，以后的单个服务管理具体小项目 IT架构设计（单个建筑设计）要符合企业级的总体设计。否则尽管单个应用本身设计、运行得不错，一旦结合成整体时，极有可能无法满足应用要求。

3.1.2 建立端对端系统服务管理体系

企 业规划系统和服务管理时，首先应该考虑业务流程和组织机构，而不是考虑选用什么样的工具等。网络工具只是管理网络；服务器工具只是管理服务器；桌面服务管 理只是负责桌面系统；应用管理只是负责应用本身，导致同一个问题可能同时有多个支持小组人员在折腾。整个管理系统象个大杂烩，相互之间没有很好的集成，无 法实现问题的快速诊断和修复。

为 确保业务正常运作，需要根据所谓的“最佳实践”来调整流程和组织机构，提高跨部门流程之间的紧密结合，降低各流程中的环节数，以节省流程运行维护成本。一 个集成的IT系统服务管理系统将有助于建立一个更加敏锐、高效的业务运行环境，在服务水平提高的同时降低IT投资成本。

为了开发端到端的解决方案，则必须全面了解当前IT环境的组织结构、管理流程及相应的支撑架构。一般关键的IT相关功能包括：

• 问题管理
• 变更管理
• 资产管理
• 服务水平管理
• 可用性管理

通过在上述流程中引入行业最佳实践，可以：

• 提高服务水平，以增加客户满意度和竞争力
• 快速隔离问题根源
• 问题自动解决
• 根据故障设备信息，精确定位设备位置
• 高效的问题处理机制有利于提高服务水平，和降低业务应用中断时间

3.1.3 服务管理工具选择

除了好的流程定义和实施队伍，选用合适的服务管理工具同样非常重要。是否需要工具？选择什么类型工具？基本上取决于客户对IT服务水平的要求以及企业的规模程度。

在非常小企业内，客户IT部门本身开发用于记录、跟踪事件之类的工具就够用。然而，对于规模很大的企业，则需要分布式、集成的服务管理工具，将各个被监控 系统所产生的大量事件进行实时分析处理、及响应。通过自动化工具，可以实现核心服务管理功能自动化、

大量的原始数据的深入分析挖掘、趋势识别并采取相关措施。但工具本身不是最终目的，用户始终应该将业务需求、流程规范化放在第一位，在此基础上制定工具选择技术规范：

一般地说，选用专业IT服务管理工具软件原因有：

• IT运行环境已经成为企业的业务核心，用户对服务要求比较复杂，但IT部门相关技术弱
• IT基础架构非常复杂，涉及不同厂家的大量异构平台，而且经常发生变化
• 如何符合不断出现的IT服务管理标准

用户可以从以下几个方面评估:

• 除包含所有必需的功能外，满足80%以上IT系统运行管理自动化要求。
• 符合ITIL规范，二次开发要求少，数据结构及处理比较规范
• 客户干预、维护成本低
• 实施技术能够灵活适应业务变化的需求，是业务驱动，而不是纯粹技术驱动型

绝大多数企业都会或多或少采用一些服务管理工具。核心流程自动化的工具包括突发事件记录、跟踪工具，复杂服务水平协议管理等软件工具。还有自助知识库、网络管理、变更管理、软件分发、安全管理/审计、容量规划等工具。

除了功能方面，还应该考虑：

• 供应商的市场规模、信用度。
• 不但要考虑产品本身价格，还有后续升级和服务的费用。
• 产品是否灵活可扩充性以满足将来新的业务需求。
• 产品培训安排及费用考虑也会影响最终产品选择。

3.1.4 IT服务管理的项目管理

在 任何传统企业内部推行全新的ITIL最佳实践都会遇到各类问题及阻力，企业管理层的全力支持是IT服务成功实施的根本保证。企业需要成立一个项目小组进行 需求分析、方案实施，负责现有状态分析、目标定义及实施过程计划执行等。科学的项目管理能帮助项目在预定的时间内、利用预定的资源完成预定的任务。

IT服务管理项目管理包括：

• 项目立项
• 需求定义
• 项目实施阶段计划
• 项目风险管理
• 项目变更管理
• 项目效果评估
  

3.1.4.1 项目立项

项目说明书是项目获得企业管理层批准立项的最重要文件，它主要包括：分析IT服务项目的必要性及可行性，项目结果如何满足业务需求说明，还有项目所需的时间、预算等。

必要性分析可从业务、IT技术及IT部门本身等三个方面。

首 先，从业务层面，信息技术在业务中已从单纯的业务“支持者” 转变为 “驱动者” 甚至为 “管理者”的角色。IT已不再是公司或组织的一个独立部分，而是作为公司整体业务的一部分。企业业务就越来越依仗于基础IT系统提供的服务水平是否合乎要 求。其中任何相关IT环节有问题都直接导致业务失败，生产率降低，影响产品市场占有率和客户满意度、销售收入和快速反应能力，甚至导致公司瘫痪，这对IT 系统的管理面临更大的挑战。

企业应该考虑如何对业务、IT系统进行流程再造，二者之间如何通过服务水平协议实现融合。这些目标的实现依赖于对信息技术的良好管理。

其次，从技术上是否必要。技术的快速发展的应用已经使IT系统成为所有业务系统的核心组成部分。IT部门必须全面深入地了解各业务运作流程和IT在这些流 程中所起的作用和局限性，更频繁和更迅速地进行技术变革；同时要保证当前的服务质量，以及控制和降低IT实施和运行成本。

再次，公司IT部门自身而言，为满足业务持续变革过程中对IT可靠性、可用性和安全性等方面的不断增长的需求，IT部门不得不相应提高IT系统服务提供和 支持能力。但传统的IT组织形式已经很难满足这类要求。因此IT部门必须随着业务变革而调整自己的角色和定位。

IT服务管理的可行性分析，主要是关于所需成本、可带来的效益以及实施时可能遇到的风险等。指计划、实施和运作IT服务管理流程的成本，主要来源于人员（包括咨询人员）、新添置的软件、硬件和必要的设施和场所。

实施ITSM的效益从整体上可以分成5类：商业价值、财务价值、员工获得的好处、创新价值和内部利益。一般地说，IT服务管理首先应具有商业价值，不管这 种价值是直接还是间接的；其次也应该考虑利益相关者。虽然不同的组织可能实现的效益是不同的，但每个具体的效益都可以被量化的。

在IT服务管理的计划、实施和运作过程中的每一个阶段都可能碰到一些困难和问题，包含一定的风险。涉及组织、技术等各个因素。

3.1.4.2 项目需求定义

项目内容定义直接决定项目的实施时间、资源需求等。在很多情况时，客户本身需求可能不是非常清楚。

项目内容（Baseline）= 客户所有需求(Requirements) – 非本项目范围的需求(Exclusions)

最终项目内容是项目最重要的文档之一，必须经过用户和实施厂商的充分分析、协商、研究，并需双方签字，以合同形式加以认可。随着项目的推进，项目的实际内 容可能会发生变化，属于项目变更管理，必需通过双方正式书面同意才生效。

3.1.4.3 项目效果评估

当项目结束时，应该及时总结项目管理中的经验教训，以便以后经验积累和分享。项目结束报告一般包括：

• 项目预定目标的完成情况achievement of the project's objectives
• 完成各项计划情况（预计时间和费用与实际发生的差距）
• 项目过程中，对原始计划和业务规范的影响
• 变更情况和引起的影响分析
• 项目结果的质量评估
  

3.1.4.4 项目产生效益评估

当项目完成并投入使用后一段时间后，需要评估新项目对企业业务产生的效益，各项项目预期目标的完成状态，以及是否引发新问题等。如果需要，再确定是否需要采取后续措施。

流程处理的质量指标是衡量IT服务管理水平的核心，用于衡量IT部门工作对企业业务的贡献以及工作效率。根据服务水平要求，可有流程相关和一般性等两类质量指标。
IT服务管理的一般性质量指标应该包括：

• 客户满意度
• 员工满意度
• 工作效率
• 工作的有效性

企业可以根据本身具体情况决定如何收集上述信息。

对于流程相关的质量指标，可以参考ITIL资料中的对于各流程的说明。

3.1.4.5 项目实施阶段计划

根据企业规模不同，IT服务管理项目可能设计大量任务及子项目。需要通过工具和分析，列出项目所有预期输出，将整个项目分解为大量有具体输出的、可管理的、可衡量的任务列表。

项目任务列表分解应该注意以下方面的问题：

• 尽量收集所有项目有关的材料，如项目内容定义、各类方案书等
• 参考相近项目的任务列表
• 先创建比较粗略的列表，然后逐步完善到可管理、跟踪的详细程度的列表
• 尽量细化列表，但无需具体细节
• 邀请与任务相关人员共同设计
• 应该考虑项目管理和审计的任务
• 与相关项目责任人员进行任务列表确认
• 将最后的列表内容规整为一个标准的项目任务典据
  

3.1.4.6 项目风险管理

风 险是一种可以对项目产生负面影响的可能性意外事件或非计划中的可能性。任何项目都有风险，风险管理流程可以识别、评估、规避、监视各类风险，它是贯穿整个 项目始终，是项目管理的重要组成部分。通过一系列前瞻性、相互配合的流程和行为，可以较好地掌控、降低风险带来的危害。

风险评估根据发生的可能性、对项目的影响二个方面考虑，可以被定义为不同等级，例如高、中、低等级。项目组根据风险等级，决定处理对策和安排相应资源。

风险解除流程包括建立风险消除手段、行动计划以及定期流程评估。一般风险解除的方式有：

• 放弃：已经意识到这个方案可能的风险，决定放弃该方案
• 忽视/接受：已经意识到风险，但愿意接受风险发生后所产生的后果
• 补救：已经意识到风险，并采取对应措施，将后果的负面影响降到最低水平
• 建立应急基金：准备一笔应急基金，一旦风险发生时，动用该基金采取补救措施
• 转嫁：已经意识到风险，将把风险转嫁给其他方面
  
  

3.1.4.7 项目变更管理

尽管所有项目都有严格的任务内容定义，但客观上，在项目进行中，客户的需求会发生变化，项目变更管理将有效地跟踪、管理各类变更。

变更管理包括：变更流程控制、变更申请表、变更审批、变更记录管理等。

只有变更授权人员可以接受、拒绝、延后、协商变更请求，所有变更请求也必须以正规的书面形式申请和记录跟踪，一旦变更被批准后，立即更新项目说明书和项目内容书。