我们是经编机专业的，面对不同的技术的难题，从未退却过。但是在******公司里，一天我们的CEO叫我跟进一个管理项目，我突然感觉感到很茫然，觉得自己压力更大了，但是就是感觉有力不知往哪儿使。无奈只好从零开始学新东西。
管理之我看法－－我理解的“管理”
首先，让我们先理解管理的定义？我们经编机也开了不同的培训课。记得上学期，在组织行为学第一堂课上，老师问了大家一个问题：通过三年的大学学习，谁可以
起来说说你所理解的管理，也就是说给管理下个定义。乍一听，是多么简单的问题啊，然而同学们起来回答的却是乱七八糟。是啊，三年的学习，竟然连个简单的名
词都没有理解透彻，真是惭愧啊。
搜集资料得知：西方各个管理学派，按照其各自的管理理论，对管理的概念有不同的解释。其中：
管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。
管理就是决策。决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。
管理就是领导，则强调管理者个人的影响力和感召力对管理工作的重要意义。
管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。
综合各种观点，对管理的比较系统的理解应该是：管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。
这一定义有四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。
罗宾斯论管理的定义：管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
名人谈技术转管理
我们从上面理解了什么叫管理,下面我们听新浪网原总裁兼CEO谈－－－从技术人员的角度看管理。
从技术到管理的转型按照的说法，有些技术人员就是为研发而生，而有些技术人员天生就是管理者，只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。至于自己，10年前他坚定地认为是前者。但现在，他越来越认为是后者。
王志东最初扬名是因为写出了Richwin和中文之星，他被看成中国第二代程序员的象征。1992年他与人合作创办，向管理迈出了第一步。虽然当初不情愿地认为"当总经理是被人推到水里的"，怀着有朝一日还要回来做技术的梦想，但是现实中他却在管理这条路上越走越远了。从到四通利方总经理到新浪网总裁再到现在的点击科技总经理，王志东已经在充分享受着一个管理者的乐趣。甚至点击科技做的软件就是管理软件，到今年上半年，其终端产品的累计销量已经突破10万套。
1.从技术人员转变为管理人员，一开始最容易犯的错误是遇到问题喜欢躲。技术人员并不是碰到什么问题都躲，碰到技术难题他会迎难而上。但是碰到人的难
题就会有畏难情绪。技术人员总是希望能找个好的环境，好的老板。如果这两点不能满足，常常有失落感-这个老板不行，我就跳槽，其实就是一种逃避。这是典型
的技术人员心态，一碰到人的问题就不想多花心思和精力，觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时，只有自己去创造这个环境，要创造就意味着你
碰到任何问题都要自己面对，想出对策，这是一个世界观的变化。
2.转型的过程中经历诸多考验。从1993年到1997年是我转型管理的过渡期，之前我是一个纯粹的技术人员，之后我完全成了一个管理者。1993年
底四通利方成立，我担任总经理。1997年四通利方公司的改组和结构调整告一段落，也就是在这一年我写下了最后一行商业代码。后来在新浪做的完全是管理工
作。这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域，万一不能成，再回来，
也是很冒险的。后来我就采取所谓的"甜柠檬心理"-不得不吃的时候，柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候，我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一
品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一样。其实你喝多了，就会品味到其中的香醇。
3.转变为管理者方法：
首先，我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓"拜师"指的是"一字之师"，就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中，就可以学到很多东西。你可以请他
吃饭，然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来，向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工："来！给我讲讲，平衡计分卡是怎么回事？"关键是你得放下架
子。这样要比我自己翻书效率高很多。我现在越来越感觉到这种方法的有效，比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时，他提到了"敏捷组织"这个概念，这
使我脑子一亮。回来以后我一查，发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合，你可以得到很多信息，开阔思维。
第二，就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索，边干边学。比如风险投资，当时我在四通利方时拜师都没法拜，国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知
道一些概念，我就自己创造机会，用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家，但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外。还
有的懂产业不懂资本，懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来，再加上自己的经验一起做判断。
第三，我觉得很重要的，也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书，进行过一
些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大，就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑
袋做管理。
4.技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些？技术人员首先进入公司的战略层面，从这个层面进入管理比较自然，也容易往上提升。因为技术方案其实是在战
略的统领之下的。我在做中文之星的后期其实已经形成了和微软打打谈谈的竞合战略。在做四通利方的时候我把这种思路贯彻和实践-这是一个战略，并不是技术。
后来的发展包括我怎么运用OEM策略，和微软怎么合作，和PC厂家怎么合作等。
转型成功，技术人员在管理的巨大优势。技术人员虽然转型管理，但应该时刻用一只眼睛去关注技术，因这是你的独特优势所在。2001年我们成立点击科技
的时候，我就想到要做协同软件。当时国际上并没有这样一个行业分类，我甚至不知道这个软件该叫什么。直到2002年我才查到一篇国际上的文章，当中描述的
一类产品和我们的产品很像，所以2002年8月我才正式说我们的产品是协同软件。到这两年，协同软件开始热起来了。如果我不是搞技术出身的，我就很难有这
样的眼光。我知道哪些是可行的。如果没有技术背景，我就很难从技术和产业两个方面来判断。
管理新理念－－我理解的技术型“管理”
我所理解的管理前提条件：谈这个问题，是基于自己的体验和认识，而不是作为一种学术研究或理论探讨。
在我的工作经历中，可以划分为三个阶段：第一阶段是作为纯技术人员；第二阶段是作为一个6人的技术组长，主要精力集中在技术和任务模块分工；第二阶段是作
为一个20多人的项目经理角色---负责与项目发起人确立项目,与研发.应用开发部门大约80人左右的管理；第三阶段就是一个公司的技术经理阶段。在这三
个阶段中，对于管理的体验有以下感想。
第一个阶段，管理采用的方式是：言传身教，以组长，技术精湛的作为榜样，称兄道弟的管理；到了后期，开始学会了项目、计划和进度控制，最总要的是：已经开
始不在开发前线冲杀了，开始通过其他人来实现目标了；这是最原始的管理，也是大部分技术出身者的管理模式。
第二个阶段由于变换了环境（管理的人多了，事情多了，而且自己是一个新人，需要依靠大家），因此采用的方式是将以前的经验、思考和获得的理论（通过书本和一些培训）融合后，根据实际的情况进行的；
第三个阶段，我还没有经历这个阶段或者到达这水平，但我可以理解为： 确定战略（产品战略）、组建和培养管理团队、制定规则并且推进规则的执行。
上面就是新浪网原总裁兼CEO与我，给自己******同事的意见与建议。总之，要转型成功是一个艰难的过程，我们要一步步的积累经验，脚踏实地，戒骄戒躁，成功迈向优秀管理人的门槛！
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