1、广博的知识
作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。
项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。
IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。
客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月搞定，对项目的进度和质量都造成了不好的影响。或者在与用户沟通中，感觉你很外行，无法建立在用户心中的专家地位。
2、丰富的经历
主要也是指上面三块知识方面的经历，这个就要造积累了，只有那些有丰富经历的项目经理，才在科学地把控一个项目的进展，解决项目中遇到的难题，临危不乱。为什么相同的项目，有的项目经理要做一年，甚至被客户要求调换，而有的项目经理半年就能做完，还得到客户的赞赏呢？这就是一个能力和经历的证明。其实对于很多的信息化企业，如ERP厂商这点很重要，如果一个项目经理能用较少的顾问数，在较短的时间内把一个项目顺利验收，为企业节约的顾问工资、差旅费、后期项目维护费是相当可观的，但是事实又证明，大部分的ERP厂商似乎并没有看到这一点。
3、良好的协调能力
协调能力主要是指项目经理在客户、领导、团队成员间协调和管控的能力，其实就是建立威信的过程，而建立威信靠的是什么？主要还是广博的知识、让人信服的经验、让人信服的技术能力和业务能力。只有这个基础，才能谈的上协调。另外，协调还需要能够让合适的人做合适的事，把项目团队分配的井井有条。同时，需要利用好项目的资源。
4、良好的职业道德
对客户真诚，才能建立长期信任。道理简单，能不能做到呢，与各人的习惯有关。以前的一个项目中，一位合作伙伴以身作责教会了我这一点，受益无穷。
5、良好的沟通和表达能力
做IT的，尤其编程出身的大多会有沟通上的问题，沟通很重要，主要表现为，同一件事，你即能用业务的语言让客户的业务人员明白，也能用编程的语言让技术人员明白，还能用白话让个别领导明白，说来容易做来难，要不然怎么也会列到对项目经理的素质要求中的
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一种呢。在ERP项目中，经常会有这种情况出现，客户要求很难的需求，技术人员吭哧吭哧好不容易做完了，客户一用，说要的不是这个，好的呢，再沟通一下搞明白怎么回事了，不好的呢，搞了半天，实施人员和客户异口同声地说“和你讲不明白”。其实有时，客户不懂计算机，从业务的角度讲了一个很复杂很重要的问题，而从计算机的角度做个很简单的功能就实现了，要通过良好的沟通明白客户的真实需求，而不是表面需求，很多开发人员不管三七二十一，按用户要求的功能做，已然把客户当成设计人员了，对双方的劳动力都是浪费啊。
6、良好的领导能力
主要是如何凝聚团队，如合理的安排工作，正确的激励。有的项目疯狂的加班，这是ERP项目中很常见的，但是仔细想一想，是不是真的需要加班呢，加班是不是大都做的是以前因为没有调研清楚需求、或者以前的计划不全面而进行的返工的工作呢，其实做为一个好的项目经理，要把工作安排好，少走弯路，就不用加班了，一个预期一年搞定的项目，实施了一年半，还是天天加班，正常吗？另外，对项目团队的激励问题，如是否真正做到按能力发奖金呢，如果做不到，是否有其它补偿呢，项目实施中是否考虑到项目成员的生活问题呢？如何即把项目做好，又让团队成员的生活过好，是体现项目经理领导能力的重要指标，以前常听一位项目经理说，他快成大管家了，呵呵，其实他做的很好，也得到了大家的认可。
当然，一个项目如果想按科学的项目管理方法进行，最重要的是项目经理必须受到高层领导的支持，他的管理方式能够有效执行，企业和承包商对于项目的目的是纯正的，不要被企业潜规则，对如下几种情形不适合科学的项目管理：
政绩工程；
项目的相关领导本意并不是想让项目成功，只是无奈才同意了项目的上马，这种项目得不到领导的支持，是很能成功的；
项目本身就是另一件事交易的产物，成功与否对于企业或者承包商都没有实质的意义，这种项目很难成功；
项目成功与否对企业的影响很小，而承包商都能如期回款，这种项目无法按正常的项目管理方式进行。
所以，对于项目经理，尽量要选择即是行业专家，又是管理专家的，总不能再给项目经理配备一个专门管技术的副经理吧，尤其小的项目，这样他才能清楚地知道组员在做什么，做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。
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