分类： 云计算
2015-05-21 16:21:34
在公司世界里，公司常常会对自身资产的价值分级：他们向股东陈说公司以前和估量的什物资产、手中的现金、以及营收和获利。但在衡量自身的知识资产时——这些资产的价值更难以进行计量。不过关于任何公司而言，要想获得成功，知识资产的公司化处理至关首要。
在接受沃顿知识在线采访时，沃顿商学院处理学教授、索尔施耐德创业研讨基地（Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center）主任伊恩·麦克米伦（Ian MacMillan）、和沃顿商学院副教授、宾夕法尼亚大学教育研讨生院（University of Pennsylvania）实习教授马丁·伊里格（Martin Ihrig）介绍了组织能够怎样来判定自身的哪有些知识资产与公司战略有关度最大，以及怎样来对这些知识资产加以配备和运用。
以下是通过修正的访谈内容。
“知识资产”的意义
马丁·伊里格：知识资产是组织获得成功的知识推动力。它们能够对错结构化的隐性知识。举个比方来说明的话，它们能够是要害人员深厚的专业技术。或许知识资产也能够是结构化的显性知识，是书面知识。比方说专利、版权和书面形式的知识产权。幽默的是，知识资产的结构化越强，知识成文的程度越高，那么知识的同享难度就越小，这种同享既包括了内部同享，也包括外部同享……结构化程度很高的知识能够通过互联网在几毫秒的时间里就进行同享。但关于比照通俗的专业知识和阅历而言，在和他人同享上需求更长的时间。
伊恩·麦克米伦：对知识资产而言，另外很首要的一点便是要将知识资产与什物资产相同地对待。有些知识从公司的角度来看并没有太高的价值。还有一些知识是比赛才干的基础。正因为如此，我们初步差异“知识资产”和“战略性知识资产”。后者是指那些让我们在比赛力和兴盛展开力上锋芒毕露的一些知识。
“知识地图”的作用
伊里格：提到什物资产，我们会有资产负债表来体现公司具有哪些东西。但在知识方面，就变得更加困难，更为扎手了。所以我们希望通过知识地图来清晰哪些要害的知识资本是组织比赛优势的基础。该地图共有两个维度：一是知识的架构，从非结构化到结构化，从隐性到显性。第二个维度便是传达的程度。组织内只需少数人具有这些知识吗？组织内是不是有许多人能够接触到这些知识？或许比赛对手是不是也具有这些知识？或许群众是不是也能接触到这些知识？所以这两个维度——架构和传达程度——关于制造这些要害的知识资本来说是恰当首要的。
麦克米伦：我们现在看到的这张图便是一个简化版别。一共是两个维度。简略来说，高度传达或高度集中，然后便是高度结构化或成文与不成文。所以这张图中有四个象限，你能够将知识别离放入其间。
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伊里格：分析知识处理的前史时，我们会发现我们倾向于妄图去获取组织内的全部知识。首要这是不或许的作业。要获取全部隐性的阅历并且在计算机系统内加以体现，这是恰当困难的作业。但即使这点可行，你也会遇到认知超载的疑问，因为知识量太大了。所以我们建议实在去注重对成功而言至关首要、并且也是构成绩效基础的那些知识资产。这些首要的知识资产应该被制造出来，然后处理层能够抉择怎样来对它们进行开发，完结添加，创造比赛优势。
了解哪些知识比照首要的方法
麦克米伦：与此有关的是一个实际，即你能够运用4个象限中的知识。每个象限的知识有不一样的才干体现形式，我们能够把握这些知识，运用它们在商场上创造和捕捉价值。
将要害知识变为立异
伊里格：知识的战略处理将知识同比赛力绩效和添加联络在一同。现在，有了知识的公司化处理，我们妄图了解如安在组织内创造立异。组织不管大小，怎样能够创造新的想象，创造新的知识？尔后在对立异的寻求中，能够怎样进一步展开这些知识？知识要怎样进行同享，并且在不同情况下加以运用？
这种与立异之间的联络恰当首要，也体现在知识的公司化处理上。我们妄图通过这次研讨项目来创造有影响力的研讨，能实在地对理论和实习进行均衡。这次研讨项目的作用一同包括了学术论文和实习性的论文。我们也得以在沃顿商学院创立了新的高管训练项目，主题便是知识资产的处理。
麦克米伦：再回到我们此前说的那四个象限。怎样从战略的角度来运用这些知识？怎样来进行立异？每个象限在这些方面都有其特有的应战。所以关于那些恰当结构化的、现已传达开来的、并且人人都懂得的知识而言，其应战与左下方象限就截然不一样。左下方的象限内是组织内要害人员的专业技术，它们所面对的应战便是要怎样捕获这些知识，以及怎样运用这些知识来创造比赛优势。
哪些知识能够同享，哪些不应该进行同享？
伊里格：在知识网络方面，我们妄图了解知识资产之间的联络：它们之间的联络是啥？它们之间又是怎样互相影响？举一个关于新技术专利的比方：这是一种知识资产。另一种知识资产会是开发该专利的基地工程师的阅历或专业技术。所以这两种知识资产是互相有关的，形成了一个微型网络。因而疑问在于，当我们希望在知识展开和知识同享上进行战略配备时，我们是不是能够扔掉一种知识资产，然后坚持另一种知识资产呢？
所以让我们以特斯拉汽车公司（Tesla）为例。上一年，该公司向比赛对手敞开了自己的专利：他们或许现已扔掉了这些专利，但他们并没有扔掉研讨这些专利的工程师们。所以这对错常聪明的举动。他们扔掉了一些东西，但比赛对手拿着这些东西也不用定能有太大的用途，因为知识网络的另一有些仍然留在特斯拉公司内，并没有进行同享。
麦克米伦：对我而言，其间存在两大应战。一方面，在分析自身不一样的知识资产时，我是不是会思考怎样将这些知识资产联络在一同？因为假设我将两种知识资产联络在一同，那么就能够有一种新的组合，并且这种组合或许会非常健壮。还有一个应战便是，尤其是面对更隐性的知识时，我怎样来发现这些知识，以及我们在比赛的商场内怎样能够获得运用这些知识的动力？
编制清单
伊里格：当我们在思考揭穿立异和分析知识或揭穿知识时，在你抉择同享的内容前，有必要先懂得自己具有啥。所以在我看来，在揭穿立异活动或树立战略联盟时，第一步便是要在内部进行分析，思考我们具有的基地知识是啥。我们的知识缺口是啥？有哪些知识资产是我们所没有的，但或许能够从外部获得？所以我认为有必要拟定战略知识地图，了解有关信息后，再就与谁进行协作和从协作同伴处获得何种知识做出抉择方案。
麦克米伦：想想看，用某种立异的方法将两种知识归纳起来，这是大都或许说全部创业者所选用的方法的基地肠点。那么应战就变成了我具有一种知识，而我或许对这些知识的实在价值有所轻视，直到我初步分析谁或许具有另一种知识，能够同我的知识联络在一同。我自身并没有这种新知识。我要做的便是找到某种方法来供认这些知识是不是能够与其他知识进行新的组合，然后变得有用。
说服我们同享贵重的知识
伊里格：从知识同享的角度来说，存在无穷的文明和政治要素。当我们分析我们和他们的动机时，一同还有他们的工作时，有时候会难以鼓舞他们来同享知识。但立异型技术公司，例如谷歌公司，找到了鼓舞我们进行协作的方法……每周有一天，你能够做任何自己想做的项目，但必须选用团队的方法来进行。
所以我想，总有方法让员工们团结起来，消除同享知识的惊骇，并且保证他们为了同一个政策而做出贡献。我觉得这点恰当首要——树立政策，让人人能放心肠进行团队协作。
麦克米伦：这或许是介绍另一个图表的一个机遇。图表的左上方是价值地址的当地，因为你具有的是没有传达的知识，所以其他人会想要这些知识。而你具有它们。假设你具有的是恰当结构化且成文的知识，那么就会简略进行拷贝和加以运用。
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第二点便是在一初步就要思考我能够怎样来奖励那些甘愿进行同享的人。这也便是难题地址：左上角的人会希望保留这有些价值。除非你正式供认这些知识有必要在组织内进行传达，然后公司能够具有一定的比赛力，能够往前兴盛展开，否则这些知识就不或许传达。所以除非你现已制造了地图，能显示出这些贵重的知识位于何处，然后尽早创造酬谢，否则我们不会进行同享。
麦克米伦：第二点便是，假设你位于这张图表的左上角，那么有必要要做的便是供认哪些知识处于这个领域。为了避免我们不进行同享以妄图保留这些知识的价值，你有必要在自己的奖励系统中对那些知识进行正式的认可。
伊里格：在公司内，你会甘愿同享自己全部的知识，但在公司外，你有必要具有一定的战略部署：你不用定甘愿与比赛对手同享自己的知识。但在具有了这份地图后，在懂得哪些是结构化的知识哪些对错结构化的知识，以及知识的传达程度之后，你就能够做出这些战略性的抉择方案。
4个象限，4类公司
伊里格：假设细心分析这张图表，你会发现它被简化成了4个象限。有些公司在展开前史上在这四个象限中早年都呈现过。让我来简略介绍一下这张图表。
在左下角的象限里，这些知识是通俗的、隐性的专业知识，难以进行表述。这些知识就存储在专家们的大脑和阅历中。一般来说，这个象限内的公司就有高盛集团（Goldman Sachs），他们非常善于运用财务专业知识来计划新类型的财务东西，在商场中加以运用。跟着旧的环境发生改动，这些知识也在发生着改动。所以公司知识管理的基地就在于能够运用这些专业知识。实用性更强的一个比方便是咨询公司贝恩公司（Bain），该公司特别热衷于深化了解新疑问并能够开发出新解决方案。
左上角的公司要获得展开，则是依托遭到保护的、申请了专利的知识。当时在专利上最多产的公司中包括了IBM公司、三星公司和佳能公司。他们知识处理的基地便是持续创造遭到保护的新专利。
现在来到了图表右边的两个象限，这儿的知识变得传达程度更高。右上角的公司能够对现有的知识进行新的组合。一个极好的比方——实际上也是敞开立异概念的来历——便是宝洁公司的首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）。他早年说过：“我们为啥有必要自己去创造新知识，为啥不走出去寻找疑问的解决方案？”这也带来了速易洁（Swiffer）这类惊人的产品。这是一项非常无穷的事务，但从根柢上来说是重新的角度来思考老式的抹布和洗涤剂，并且选用新的方法来加以运用。
右下角或许是最为幽默的。这儿的公司会不断进行试验，检验找到现有知识的新使用方法。两个最佳的比方便是德国公司拜耳（Bayer）和戈尔公司（W.L. Gore）。拜耳公司110年来一直在开创阿司匹林的新用途。戈尔公司则在特氟龙的运用上不断进行立异。
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伊里格：我认为对高层处理人员而言，有必要思考这个疑问。我的组织有哪些类型的知识资产？是在左下方、左上方、右下方、仍是在右上方的象限内？尔后，我希望怎样样从战略的角度来展开这些知识？这些象限中均存在展开的机遇。
学习更多知识
伊里格：我们刚刚在《哈佛商业议论》上宣告了这个主题的论文。我们在沃顿商学院成立了为期3天的高管教育项目，旨在帮助我们懂得啥是知识的战略性展开。我们邀请了彼得·卡普利（Peter Cappelli）等专家来介绍隐性知识和人才的处理。我们的立异副主任卡尔·乌尔里希（Karl Ulrich）会介绍技术立异。这些沃顿的老师们组成了一支幽默的部队，来评论从战略角度对知识进行处理所存在的应战。
麦克米伦：马丁在就这个主题撰写论文时还开发了一种方法，对知识的展开进行模仿。他所选用的方法便是对知识的本质进行有些根本的假定，然后运用不一样类型的知识展开战略来分析知识会怎样展开演化。所以假设你的大脑中想到了特定的知识战略，就能够在这个模仿试验中加以检验，然后在短短几分钟内检验知识的百年展开。这是一种非常健壮的东西，让我们初步去分析在知识处理领域采纳特定战略举动的意义。
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