关于产品族的销售规划必须和关于产品族中每个项目的单项预测之和一致。在某些情况下，关于产品族的销售规划将通过求关于产品族的销售规划进行分解，从而得到产品族中每个项目的销售预测。
为每个产品族建立适当的生产率是制定销售与运作规划过程的而项基本任务。这个生产率称为生产规划，是生产率的概述。
通常，生产规划按产品族以每月的生产率进行描述。生产规划所指出的生产率，不包括具体生产批量的时间和数量。
用于制定生产规划的因素包括销售规划、供应商和生产能力限制、当前的和所希望的库存量以及当前的和所希望的未交付客户订单量。对于那些既包括面向库存生产又包括面向订单生产的产品族，生产规划则应考虑库存和未交付客户订单两方面的信息。
生产规划的生产率经常会和销售率有所不同。例如，生产规划可以在一个销售波峰季节之情积累库存；或者，为了使提前期更具竞争力，生产规划也可以是未交付的客户订单减少；或者，生产规划可以增加一种产品的未交付客户订单来释放其他产品的资源，以利于捕捉意义重大的市场机会。
在面向库存生产的情况下，制定生产规划要考虑开始库存量以及计划展望期末高层领导希望达到的库存水平。把这些信息与预计发货信息、分销仓库需求、企业内的厂际订单等信息结合起来建立一个生产率，所得到的生产率必须根据供应商供货能力、生产能力和物料限制进行检查，然后，才能批准这个生产规划。
在面向订单生产的企业中情况是类似的。生产规划的制定要考虑期初未交付的客户订单量和期末预期未交付的客户订单量信息。把这些信息和订货计划、分销仓库需求、企业内厂际订单等信息结合在一起，建立关于产品族的生产率，所得到的生产率也必须根据供应商交货能力、生产能力和物料限制进行检查之后才能得到批准。
关于产品族中具体产品的主生产计划将由生产规划导出。在生产规划的限制之内，制定主生产计划，建立关于具体物料项目的生产率，指明具体生产批量的数量以及时间。
如果生产规划确实对主生产计划起到控制作用，那么，生产规划与主生产计划之和必须一致。在产品族内对具体物料项目的主生产计划求和，必须等于关于产品族的生产规划。如果主生产计划和生产规划有明显的差异，则必须修订使其与生产规划相等。
销售与运作规划报告提供关于销售规划、生产规划以及它们的基本比较的信息，从而使得销售与运作规划可以得到有效的管理。报告中应当显示销售规划和实际的销售量、生产规划和实际的生产量、当前中应当显示销售规划和实际的销售量、生产规则和实际的生产量、当前和计划的库存量，以及当前和计划的未交付客户订单。
销售与运作规划报告包括历史信息和未来的计划。绩效度量是销售和生产重要组成部分。通过比较销售规划和实际订单可以评估销售规划的实现情况，通过比较生产规划和实际的生产完成情况，可以度量生产规划。通过比较计划的和实际的库存量东未交付的客户订单可以反映企业的绩效。
大多数企业在报告中至少显示3个月的历史信息。某些企业显示6-12个月的历史信息。对于运行一个有效的销售与运作规划来说，3个月的信息是最少的必要历史信息量。在产品销售呈季节性变化的企业中，可能需要更多的信息。
为了运行销售与运作规划，至少应有一年的计划展望期。这个展望是滚动的，即随着时间的推移，要把新的时区加在计划展望期末。
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