让供应链车间管理“动”起来

　供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域
让供应链能“动”起来呢？关键在于将供应链上的企业真正的“链”起来，做到信息的无缝连接，实现信息的共享和快速传递。
　　
　　供应链管理主要是指广义的供应链的管理和协同。广义的供应链是指企业的上下游之间的协同配合，以快速反应及低成本为战略核心竞争力来赢得时间和市场。而狭义的供应链主要指企业内部物流供应，从接到订单到采购、生产、入库、出货、运输的全过程。
　　
　　如何让供应链来达到快速反应，让供应链能“动”起来呢？关键在于将供应链上的企业真正的“链”起来，做到信息的无缝连接，实现信息的共享和快速传递。如何做到这一点，首先要做的是企业内部的信息化，这是基础，如果企业内部没有信息化，给供应链上下游提供的信息也是不真实和不及时的，不但不能达到提升供应链的快速反应的效果，反而会导致错误信息的连锁反应，因为如果上下游的企业相信并且使用了这家企业提供的信息，而这些信息又是不正确的，后果会如何呢？毋庸置疑，这些错误的信息会让该企业内部的供应链及外部供应链产生更大的错误，这样一来，错误不断被放大，后果可想而知。所以如果企业内部的信息化没做好就无法实现真正的供应链协同，所提供的信息也只能作为参考。笔者也常听到客户或朋友说起其供应商或客户提供的信息的不准确，但由于时间长了，基本上信息的准确率有多大大家心里都有个数，所以在这个估计的前提之下来作本企业的预测或规划。当然这种预测和规划的粗糙程度可想而知，其方法是做足安全库存，代价就是库存的积压和资金的积压，显而易见，这种积压从整个供应链来评估计算，所产生的成本浪费是非常可观的。故企业内部的信息化是企业供应链能否做到有效和快速反应的基础，只有在此基础上才能谈得上企业间的配合协调。
　　
　　那么既然建立战略型供应链这么重要，有这么多的效益，车间管理应该如何做呢？我想只要从以下两个方面着手，就能成功建立战略型供应链。一方面，在寻找到合适的合作伙伴的基础上，各合作伙伴必须就战略合作达成共识，形成利益共同体，真正做到“有福同享、有难同当”。一切以市场为导向，快速响应市场需求，形成策略联盟，而不是局限于某个企业自身的利益。具体来讲，当供应链的前端采取低价策略时，供应链上的每个环节都必须响应，而不是斤斤计较一时的得失。而当供应链前端采取差异化创新策略时，供应链上的每个环节又必须主动创新，提供更加有竞争力的产品（或配件），以达到市场占有最大的目标。


　　信息管道就如人体的血管，当血管中出现瓶颈的时候人就会头晕，当企业之间的信息管道出现瓶颈的时候，就会导致企业成本增加、资金呆滞、反应迟钝等各种症状。故企业的老板必须站在战略高度，跨出企业、从整个供应链的高度来思考企业的发展和未来。让供应链能自如的“活动”起来，这样无论在什么经济危机之下都可以在市场上处于优势地位！