如果你是大公司某业务负责人，未来是愿意继续留在大公司任职

2014年9月12日之前，我在物流行业某著名的集团公司（简称为A）任职，负责一个事业部。

先说A的背景。创始人旗下产业涵盖地产、航空、物流，且参股国内几家金融机构。物流板块是他起家的地方。A是我熟悉的物流行业内少有的价值观正确、尊重制度、尊重人的企业。 

我在7月份的时候，遭到一位老友的再次邀请，希望帮他管理他的公司（简称为B）。因为前期发展迅猛，在内部治理、中短期规划、人才梯队、品牌等方面都是「一张白纸」的状态，业务模式单一，自己的核心业务又遭到来自全球和国内领先的物流大户的侵蚀。 

B的创始人邀请我加入，立于危卵之上，扭转颓势，打开新局面，二次创业。
在A，我极有可能短时间内升迁到VP，在原来管辖范围基础上，增加战略策划、创新产品两个板块。

我是很犹豫，当时。

一面，是大企业的品牌光环和上升趋势，是由品牌和平台导向你的各种资源；另一面，是中型企业的平台，可自己做主，可以创业者的状态再造一个组织，如果成功了，用我老同事的话说——那是比写一百万字管理/职场/营销著作还要牛X一百万倍的事。

A是我至今仍很尊重的企业，很了不起。
但其内部有一些问题，比如决策链条长、保守、管理层平均年龄超40岁…… 有一次我跟总裁开玩笑，说这里像一所高级监狱，好吃好喝，条件优越，但你要呐喊，隔音效果太好，想撞墙自杀，连声音都撞不出来，想跟人打架，人们都客客气气。A连续六七年，一再错过行业发展契机，内部成长的优秀人才流失，空降管理人员都是匆匆过客。此时的A，制度和文化上还是国内同行里的顶尖水平，营运能力已经沦为二三流了。

一个企业丧失好奇心、不主动拥抱变化、管理层老龄化的时候，是很恐怖的。

B，除现金流健康，完成原始积累之外，在企业文化、制度、人力建设都需要重整。如果加入，意味着从头再来，压力会很大，甚至比从零起步更难，因为你要开着一架旧飞机，边修理它，边制造新飞机，不能掉下来。

经过2个多月的思考、与别人交流、与创始人朋友来回沟通。
选择品牌的光环，还是选择名不见经传的一个创业型平台？
选择安逸，还是选择不确定？
选择现有框架内按部就班的做事，还是去挑战未知的未来？
选择去信任每一个人，还是选择成为值得每个人信任、敢托付的人？

最终选择了后者。原因，可以公开的有几点：

1. 早有创业的想法，想走出一条别样的路径，但顾虑多，没敢尝试，这次终于可以迈出一大步，放手一搏。
2. 做管理者，我倾向于自己能掌控的平台和资源，也就是说——多大程度上你能自己说了算，否则，想法再多，也都要变成碎碎念。
3. B公司只有几百名员工，平均年龄不足30，可塑性强，管理和教育成本反而低。
4. 个人拥有分红权，这一方面，A是给不了的。
5. 企业创始人为人宽厚，能接纳各种观点，心理很健康，在业内的口碑一贯保持很好——这一点，有别于我过去接触过的一些企业创始人。

做决定后，我给自己盛了两碗汤：管理就是实践，实践要一步一步走；做正确的事。
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