在上海市浦东雪野家园现场售楼处，几台电脑触摸屏一字排开，看房者三五成群地围在一起查看。无论是小区环境还是项目概况，房型图还是房控图，贷款计算还是合同条款，只要是与购房相关的信息，在触摸屏上均一目了然。而在大厅另一侧的签约处，售楼小姐正紧张地操作着电脑，将定房信息和合同信息输入中星公司的营销管理系统。镇守二楼的销售经理则利用系统提供的销售预警功能，按计划将部分保留房源推出销售，并适时调整房价。
这些信息实时传递到远在浦西人民路的中星集团营销总部，营销部IT主管董伟庆将监测到的楼盘销售信息及时向营销部经理是飞舟汇报。中星集团董事长王鹏此时正在北京开会，回到酒店，他一打开笔记本电脑上网，很快就掌握了雪野家园和其他10多个楼盘的销售业绩和资金回笼状况。
所有这一切的实现，都是因为中星集团成功实施了面向房产集团企业的第三代房产营销管理系统。
中星集团试图通过IT决胜房产"大盘时代"
在上海市浦东雪野家园现场售楼处，几台电脑触摸屏一字排开，看房者三五成群地围在一起查看。无论是小区环境还是项目概况，房型图还是房控图，贷款计算还是合同条款，只要是与购房相关的信息，在触摸屏上均一目了然。而在大厅另一侧的签约处，售楼小姐正紧张地操作着电脑，将定房信息和合同信息输入中星集团的营销管理系统。镇守二楼的销售经理则利用系统提供的销售预警功能，按计划将部分保留房源推出销售，并适时调整房价。
这些信息实时传递到远在浦西人民路的中星集团营销总部，营销部IT主管董伟庆将监测到的楼盘销售信息及时向营销部经理是飞舟汇报。中星集团董事长王鹏此时正在北京开会，回到酒店，他一打开笔记本电脑上网，很快就掌握了雪野家园和其他10多个楼盘的销售业绩和资金回笼状况。
所有这一切的实现，都是因为中星集团成功实施了面向房产集团的第三代房产营销管理系统。
IT营销顺应"大盘时代"
地产界风云人物万科老总王石曾提出"大盘时代"的概念，就是说房产公司会越来越大，规模效应会越来越明显。在北京、广州、深圳、上海有多个楼盘的万科房产已经着手重建他们的房产营销管理系统，以适应集团化运作的需求。
在上海，中星、复地、城开、万泰、世茂等大型房产集团已率先进入房产IT营销时代，在他们的意识中，信息化已经成为一种不可或缺的竞争手段。
天诺科技总经理傅呈军要做房产信息化的先锋
中星集团是上海房产界的龙头企业，楼盘开发面积连续10年进入上海三甲，其中6次排名第一。在楼盘旺销之时，中星并没有忽略信息化的建设。1996年以前，中星开发的都是一些计划经济时代的企业参建房，如田林、彭浦、曲阳等住宅小区。1997年以后，商品房开发销售成为主流。为了方便管理和进行简单的统计，中星请人开发了一套内部台帐管理系统，实现初步的计算机辅助管理功能。后来开发量越来越大，同时在销的楼盘有20个左右，最多的时候达43个。以往1个月的回款额在3000万元左右，后来多则1个亿，少则6000万。遇到某个楼盘交房集中期，数百个合同汇总到营销总部等待审核和数据录入，10多个营销人员根本忙不过来，销售周报表和月报表都要有个漫长的滞后期，这在一定程度上影响了中星的营销决策。中星由此希望建立一个统一的管理平台，通过计算机网络及时了解各分公司楼盘的销售状况。
中星集团随后一直在寻找软件开发商帮助他们实现上述愿望，但是他们发现懂得房地产业务流程的软件企业并不多，市面上单机版的房产营销管理软件又不是中星需要的。直到2000年下半年，天诺科技有限公司这家成立不久的小公司出现在中星的面前。天诺的资本是刚为上海房地产交易中心做了一个网站。
中星营销部人员通过系统查看下属楼盘的销售数据
中星的初衷当然不只是做一个网站，IT主管董伟庆回忆道，当时有很多网站要帮他们做电子楼书和多媒体360度房型展示，但是中星认为这些噱头并不能改造其业务流程。天诺的总经理傅呈军适时提出了建立第三代基于浏览器架构的总体设计、集成办公管理和决策管理以及多项目跨地域集中数据实时控制的运作模式，这一模式很符合现代化房地产集团营销管理的需求，让中星眼睛一亮。
天诺签下这个项目后，并没能顺理成章地按照一般软件开发流程来运作，项目最后全部完成还是费了一番周折。
讨论三月理清需求确立模式
"以前做系统，是客户告诉我们要什么，我们就做什么，但这一点在房产商这里是行不通的，房产商很难完整地想清楚自己要做什么，中星也只能告诉我们他们当时的工作是怎么做的。我们的开发人员和他们的营销人员、售楼经理、IT人员坐下来一起讨论流程，从2000年9月一直讨论到年底。实际上房产营销管理系统对技术的要求并不高，但是弄清管理流程是个难题。"傅呈军这样描述当时的情形。
讨论初期，天诺的技术人员对房产行业比较陌生，像计算工具这么一个小的模块，计算公积金贷款和商业贷款的月偿还额，涉及到等额法和递减法，房屋价格的计算方式有参数法、一房一价法、批量法，房屋的销控状况可分为可售、销控、大定、小定、签约，这些名词把他们搞得一头雾水。
于是他们就看书查资料或直接向中星的业务人员虚心请教。当中还有个小插曲，天诺技术总监宓君恰好自己要买房子，亲身体验了一下用户购房的流程，把自己购房中遇到的问题都列出来。在后来的讨论中他还想到了许多中星没有想到的东西，比如车位的销售、全装修房的销售、小别墅销售都应考虑到系统的构架中。
弄清业务项目后，就是走通流程了。商品房销售有很多环节，初期接触、交定金、签合同，房地产交易中心登记，查询公积金贷款额度等，有些流程各个地区还不一样，比如房产交易登记，有些资料有的区需要，有的区就不需要。双方一致认为，要讨论出一个适用的共性流程，在大的控制范围内细化，还要适应市场的变化。
中星集团营销部经理是飞舟正思索下一步信息化之路
傅呈军说，技术本身是为应用服务的，只有应用成功了技术才是有效的，他们一开始都不谈技术，只谈应用问题，谈管理模式。天诺给中星做系统，其实也是帮他们重新梳理了管理流程。第三代房产营销系统，从前期的市场调研、中期的销售管理和客户管理，到后期的市场决策分析，按ERP的观点也就是人、财、物，产、供、销，房产行业还是以销售为主，人、财、物中人有两种，一是外部客户管理，二是内部员工管理；财就是本集团内部资金和下属分公司资金的调拨；物就是各个楼盘项目的销售状况。
中星最大的需求就是结合集团化应用，实现即时数据传输，实现总部和项目管理的分离，获取即时信息来决策。天诺提出了以B/S结构为基础的第三代房产营销系统解决方案。这一方案的纵向是三层架构，依次是集团、分公司、项目，横向按照职能部门来分，项目经理（包含房型、价格、朝向等楼盘信息）、销售管理（包括小定、大定、签约等状态）、客户服务、财务管理、广告营销，每一个部门将信息汇集管理层。每张报表对应到人，每个人只能在权限范围内应用。分层次设置权限的好处是有效地控制了销售，比如说房子从房型、朝向、楼层方面来区分有好一点的也有差一点的，对于销售来说，只要把房子卖出去，最好分给他卖的都是好房子。但对于公司来说就不一样，如果他一下子把好房子卖完，差一点的房子怎么办，所有就有销控，把一些好房子控制，暂时不放到下面的销售人员手中。
系统上线客户资料尽在掌握
由于前期需求分析的细致深入，后期项目开发进展顺利，天诺差不多三个月就把房源/房价和项目管理模块、合同管理模块、决策辅助管理模块、统计报表模块、资金管理和财务管理模块等一一建立起来，2001年5月系统正式上线。其后陆续在中星集团12个分公司的在销楼盘中推行使用，凉城苑、凉城西苑、银杏家园、雪野家园一期等多个楼盘已在系统上售结。
令中星营销部经理是飞舟满意的是，中星掌握了所有客户资料信息。这些客户不单单是签约客户的信息，还有大量的外围潜在客户信息。因为根据有关统计，来看房子到最后实际成交的客户大约是二十分之一的比例，就是说一个销售差不多跟20个客户谈，20个中间可能有一个会成交，这就涉及到如何去跟踪这些未成交的客户，如何去维护利用这些信息。
中星的楼盘遍布上海城区
在房产行业，销售人员的流动性是很高的，基本上在20％－30％之间，有一句话叫做"铁打的楼盘，流水的销售"，因为销售人员往往是哪里的佣金高，就去哪儿。原来的管理模式是销售有一个客户登记表，每天将客户信息不断地记录在本上，如客户从哪里来，从什么渠道得知，关心什么样的房型，买不买他们房子的原因。
天诺科技的业务部经理程海春作了一个假设：这个销售走了，他就带走了这20个客户信息，很少有人把这些客户信息移交给公司。营销管理系统则可以把房产商的客户管理起来。但这只是初级的，再进一步则可把每一个销售跟踪的客户统计出来并加以分析。因为销售可能在他的本子上记了100个客户，这100个客户到底有哪些会成为有效客户，最值得去努力跟踪的，系统会帮他作出分析。天诺在系统设计时考虑到这些问题，避免前期资源流失，把销售流程和客户关系连接在一起，销售要走通销售流程，必须把客户信息登记进去。这样一来，销售人员再怎么流动，客户资料还是明白无误地留在系统中。
但是房产销售人员的文化水平和电脑操作能力参差不齐，起初有些人对此做法颇为"感冒"。原来只要简单地在本子上记，现在却非得输入公司的电脑。于是就有了"大棒"加"胡萝卜"的办法，所谓"大棒"就是公司的管理制度，每个销售必须把他接触到的每个客户的基本信息、偏好分析、跟踪分析都输入系统，所谓"胡萝卜"就是为每个销售建立一个个人桌面，通过分析将客户按成交的可能性优先排列，使得他们有的放矢。比如来过5次的客户比来过
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