GE公司主动进行“破坏式创新”

　　GE之所以下决心在成都和西安做这样的创新组织，源于大时代给传统企业造成的挑战。

　　挑战之一，中国作为一个新兴市场，很多客户的需求是本土化的，而且可能跟全球市场的情况非常不一样。既然大趋势要求GE更加贴近客户，那么只能从技术转化到人员配比都往客户方靠拢，把已有的技术和产品更好地做工程化转化，转化为客户真正需要的解决方案。

　　比如， LED照明产品的研发过去都在总部，研发人员要先对市场进行预测，然后设计产品，最后一步步推向市场。这个周期通常都会很长，而且强调的是产品质量、可靠性、无故障时间。GE曾有一款产品原来设计寿命是10年，而中国用户一般3年就想要换新的产品，原有的设计方式显然不符合当地市场需求。

　　挑战之二，来自破坏性创新带来的巨大挑战，其实这也是GE求变的深层原因。哈佛大学的克里斯滕森教授有个很有名的破坏创新理论，他认为越是成功的大型企业，就越会沿用持续性创新的老路，而不能进行破坏式创新。破坏式创新指的是对原有产品和产业格局进行再造和重塑，这些创新往往出现在比较边缘化的市场、小企业、非主流的产品中。它们的崛起往往因为贴近客户，用灵活、低成本、快速的方式满足了客户需求，在将来势必成为创新的主流。

　　

　　由大企业所主导的持续性创新会越来越被小企业发起的破坏式创新所挑战，这股势头愈演愈烈，大企业如果不改变自己的创新模式，肯定会落伍和被淘汰。在大企业里要真正实现创新突破，第一要贴近客户，第二可以在组织边缘悬挂像西安创新中心这样一个体系。

　　当然，现在还远远不是最理想的情况。西安创新中心并不是从原有的组织里单独拉出来的一个全新的业务实体。目前的做法还只是在集团公司投资的前提下，创新中心的人员由集团公司来招募，人事权归业务部门管理。现在虽然是一个折中方式，但对业务部门来说，的确减轻了很多先期投入和前期绩效考核的压力，无疑会为新项目的孵化提供动力。

　　许正乐观地认为，创新中心是个持续改善的过程。一方面他跟同事们会尽力争取对创新项目的专项投资，另一方面也更积极地去寻找本地的合作机会。

　　一个组织设计是否成功，应该从新组织的适应程度和发展程度去检验。许正认为，西安创新中心已经度过了“适应期”，得到了内部和外界的认可。“任何一个组织，即便事先做了再多规划，都不会是没有缺点的。就当前的阶段来说，我认为创新中心的发展是合格的。”