为商业银行发展找准市场定位

　　为商业银行发展找准市场定位

　　面对金融自由化的到来，我国商业银行可谓猝不及防，尚未真正找到一条适合自身的特色发展道路。

　　第一，发展战略同质化。虽然“做大做强”是每一家商业银行的终极目标，但如果“一窝蜂”追求跨行业、跨本土和跨地区，将使自己很难在日益激烈的市场竞争中立足。

　　第二，业务定位同质化。由于银行主导型金融体制以及长期利率管制影响，目前我国商业银行还很难摆脱存贷款业务占据压倒优势的格局，特别是大型商业银行集团客户授信集中度明显偏高，把更多的贷款投向“铁公基”等大型项目。

　　第三，产品服务同质化。在产品和服务“你有我也有”的营销格局下，商业银行竞争拼的不是技术和质量，而是拼关系、拼价格，在无法实现“做大蛋糕”的情形下，只能是利润越摊越薄。适应利率市场化和汇率形成机制改革带来的金融自由化，商业银行必须坚持多元化发展方向，加快推进流程银行建设。

　　一方面，不宜以混业、分业论英雄。我国商业银行未来发展趋势究竟是混业还是分业，完全是不同机构在市场环境中根据不同国别地域、不同发展阶段、不同管控水平做出的自我选择，并没有唯一的成功模式。与此同时，尽管监管部门和社会舆论一致督促加快实施差异化发展定位，但商业银行一定要忙而不乱，避免为自己将来的长远发展过早、武断下结论。

　　不妨借助货币当局放松利率、外汇管制的有利时机，在监管当局一切许可或者未加禁止的经营领域，大力开展综合化经营，在运营实践中发现利润增长点和经营特长。如果自己是“全能型”选手，就把集团化、混业化作为自己的发展目标；如果自己的特长在于特定业务领域或者特定地域范围，就把自己努力装扮成为“专业型”选手，同时从自己不擅长的战场实施战略性撤退，实现优势兵力集中，提高整个银行的资本回报。

　　另一方面，循序渐进推进流程银行建设。20世纪80年代以来，随着金融自由化的推进，西方金融业竞争日趋激烈，商业银行开始由存贷中介向金融供应商转变，建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离以及类似工业企业的流水线作业流程，提高了管理效率和盈利能力。

　　今天，当金融自由化在我国上演的时候，有必要借鉴国际经验，积极有效推动商业银行流程化改革。

　　一是由简至繁。商业银行流程再造是一项系统工程，不可能一蹴而就，应选择适当的业务领域作为突破口，先易后难，逐步推进业务流程再造和组织架构重整。

　　二是发挥比较优势。从价值链分析入手，在将一些低附加值、无法体现领先优势的业务流程外包的同时，不断强化核心业务流程；区分不同客户群体，灵活处理业务，体现精细生产、适时制造和柔**的风格。

　　三是实现上下互动。商业银行流程化改革意味着既有组织架构的打破，遇到阻力在所难免，上下之间必须有效沟通，既需要管理者及时、完整地向员工传达流程再造理念和内容，使基层员工有效执行流程再造计划；也需要充分发挥基层员工了解一线经营情况的优势，为管理层适时流程再造决策提供可靠依据，避免改革出现偏差或者意想不到的问题。

　　四是用好信息技术。商业银行流程化改革离不开强大的信息系统的有力支持，应当通过统一的客户数据库的建立，实现客户管理系统标准化；深度挖掘客户信息数据，准确掌握客户价值和客户风险；借助信息系统开展研发设计，针对不同客户推出特色产品和特色服务。

　　五是激励约束到位。商业银行流程再造强调充分发挥每位员工的积极性和创造力，必须通过科学的制度设计，既对工作中体现的聪明才智给予奖励，又要对影响甚者破坏流程正常运转的行为给予惩处。