2013年（49）
分类： 其他平台
2013-08-16 10:50:36
一、当前绩效管理存在的问题
1. 对绩效管理的概念认识不清，误将绩效考核当成绩效管理。有些单位只是年初制定绩效考核指标，年终进行绩效考核，以为这就是绩效管理；这些单位的职工只知道在搞绩效考核，而不知道有绩效管理之说。实际上，年初制定绩效考核目标和年底进行绩效考核只是绩效管理过程中的二个环节，这二个环节不能取代绩效管理。从目前的情况看，许多单位缺乏完整的绩效管理体系，仅停留在上述两个环节上，年初将绩效考核指标制定之后，就将它放入抽屉，年终再将绩效考核指标拿出来自检，没将绩效管理贯穿于全年的工作之中。上级单位也是如此，只注重抓上述两个环节，中间没有检查，考核之后只反馈考核等级，没有向下级单位提出具体意见和整改要求。这种把两个环节等同于绩效管理的做法，很难收到理想的效果。
2 .制定绩效考核目标体系时，要求较松，定量模糊。有些单位年初制定绩效考核指标体系时，考核指标主要由被考核单位制定。被考核单位制定考核指标时，首先考虑定下来的指标是否能十拿九稳地完成，保险系数留得比较充分，不需要跳一跳就能摘到桃子。党政、行政等综合指标弹性较大，刚性很少。例如组织建设的考核指标为：“充分发挥党组织的政治核心、战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，党团组织机构健全，并积极开展工作，党建带动团建，落实领导干部一岗双责。”怎样才算是充分发挥？怎样才算积极开展工作？界定得不清楚，评价起来不易把握。在有关数量和质量方面，许多指标定得比较模糊，也没有明确的质量方面的要求。上级单位在核定下级的绩效考核指标时，除了业绩贡献指标外，很少提出更高的要求。这样定下来的绩效考核指标体系，对实际工作的推动作用比较小。
3.考核评估的方式比较简单，也不够科学。(1)具体工作缺乏科学的评价机制。一是日常工作缺乏科学的评价机制。机关工作人员起草的文件，组织的活动，领导说行就行了；事业单位的业务成果，总工说行就行了，没有质量评价意见，更没评出优良、合格、较差的等级。二是绩效考核指标体系中没有质量方面的要求，只问是否完成了任务，没完成就扣分。这种不注重质量的考核，使得考核评估的严谨性受到一定的影响，也会给绩效管理带来不利的影响。(2)缺乏日常的检查督促机制。有些单位对下级单位的工作很少深入检查督促，到年中时，通知下级单位交一份工作小结。收到工作小结后，有些上级领导也没认真审阅。有些下级单位的领导对年中小结抱着对付差事的态度，没有亲自检查工作，叫工作人员起草一份半年小结，大体上看得过去就往上交。有的单位连年中交一份工作小结都做不到。(3)年终考核不够严谨。上级派下来的绩效考核组一般采取听领导班子汇报一年来的工作、领导干部述职、民主测评、检查工作痕迹材料等方式进行考核。这种方式存在以下不足：一是听不到职工的具体意见；二是检查期短，很难发现工作中存在的深层次问题；三是到会投票的干部范围由上级确定，职工代表由各单位指派。有些单位在指派职工代表时，有意不派爱提意见的职工参加会议，这样投出的测评结果就会不够科学。
4.考核结果的反馈效果不理想。反馈考核结果时，只反馈一个等级，没有讲评被考核单位的优缺点，没有批评，也没对今后的工作提要求。考核组、上级领导都省事，被考核单位也好过，但削弱了绩效考核的作用。
5.考核结果的等级设置得不严谨。目前，有些单位对领导班子测评的等级分为“优秀、优良、一般”，这里面存在两个问题：一是优秀与优良如何区分？实际上是很难区分的；二是如果工作搞得较差，怎么测评？开展绩效考核工作以来，还没评出一个工作较差的单位。这不太符合实际情况。
6.评比先进单位的方式尚需改进。评比先进单位时，采用民主测评和领导班子集体研究相结合的方式确定。民主测评会一般由各单位的主要领导参加，会上没有介绍各单位一年来的主要工作情况，投票人对其它单位的工作情况大多不很了解，基本是按平时的印象投票。这样投出来的结果，其质量可想而知。
二、绩效管理工作应在改进中得到加强
1.树立绩效管理的整体观念，全方位推进绩效管理。要改变用绩效考核代替绩效管理的做法，从绩效管理的五个环节入手，做好每一个环节的工作。既要做好绩效考核指标体系的制定和年终的绩效考核工作，更重要的是做好绩效管理的主体工作，即运用科学的管理方法，高质量地将绩效考核各项指标落到实处。这是最基础的工作，也是主体工作，它贯穿于全年之中，把这些工作做好了，其它环节的工作就好开展了，绩效管理的整体效果才会显现出来。
2.要以跳起来才能摘到桃子为标准，制定绩效考核目标体系。绩效管理是为了推动工作，如果目标定得较低，要求定得较松，不利于增强激励机制，不利于推动工作。年初制定绩效考核指标体系时，下级单位要克服害怕作茧自缚的思想，上级领导要克服自己分管的单位完不成任务自己脸上无光的想法，下级和上级都得以跳起来才能摘到桃子为标准，制定和审核绩效考核目标体系。既不能盲目创新高，把桃子悬到可望不可及的高度，也不能一伸手就可以摘到桃子。只有把桃子悬到奋力一跳才能摘到的高度，才能激发职工的积极性，才能推动工作不断向前发展。
3.绩效考核的目标要清晰明了，要增强刚性。绩效考核的目标要定得既好执行，也好检查。以某单位“普法工作”为例，其考核内容为：“按普法要求普及率达到100%。干部职工知法、用法、守法。”这一条中，普及率的目标刚性比较强，但后面的目标就比较模糊，干部职工不通过普法活动也能做到知法、用法、守法。再者，应知什么法？应知到什么程度？应用什么法？用到什么程度？界定得不清楚。
4.建立科学严谨的考核评估方式。(1)建立或完善工作成果质量评价机制。对于可以进行质量评价的工作成果，应当按有关规定进行评价，特别是业务工作的成果，更应按全面质量管理的要求进行质量评价。这项工作做好了，绩效考核的质量才能得到切实的保证。(2)年终考核时要注意倾听不同层面职工的意见，上级派下来的绩效考核组除了听领导班子汇报一年来的工作、领导干部述职、民主测评、检查工作痕迹材料之外，建议采取个别谈话的方式，找不同层面的职工听取具体意见，名单由考核组确定。通过这种方式深入了解被考核单位的情况，要特别注意听取批评和建议方面的意见。有了这些具体的意见，才能更准确地判断被考核单位整体工作的优劣。
5.反馈考核结果时，要有综合评价意见。不能只反馈一个等级，应当对被考核单位的优缺点进行综合评价，对成绩要充分肯定，对存在的不足要明确地指出来，并对改进工作提出明确要求。
6.对考核结果的等级进行改进。目前，对领导班子测评的等级分为优秀、优良、一般，建议改为优秀、一般、较差。对于评为较差的单位和领导班子成员应给予相应的处罚，尽快改变只奖不罚的局面。
7.进一步完善评比先进单位的方式。运用民主测评会评比先进单位时，各单位应向到会人员简要介绍本单位的主要成绩和不足，然后进行测评。参加测评会的除了各单位的主要领导外，还应有一名职工代表，职工代表采取随机抽取名单的方式确定。
