营销人力资源:一开始就说”不”3

 让我们考虑一个几乎任何企业谈判时都碰过的典型情境。跨国企业同时和三家规模小很多的公司，针对特别的企画案进行谈判，利用竞争对手的敌对关系，一家一家的要求降价再降价。最后，原先是跨国企业心目中第一选择的公司，我称之为”邦南沙”，厌恶跨国企业坐收渔利的做法，决定改变态势，退出这场谈判。他们的谈判者告诉跨国企业，邦南沙不能也不愿意再降价，也许邦南沙不是最适合这个企画案的公司。简言之，邦南沙说了”不”，也邀请跨国企业以”不”响应。

 现在大企业面对两个难题。他们也许留不住最好的选择，而其他两家公司也可能和邦南沙采取同样的立场，他们不再能在三家公司之间渔翁得利。因为其中一家宁可放弃成交，也不愿意再退让，跨国企业将发现态势逆转。接下来可想而知，当初拒人于千里的跨国企业开始释放消息给邦南沙，使邦南沙公司得以掌握优势，最后脱颖而出。

这就是说”不”的威力。换过来，如果跨国企业的谈判代表接受过坎普系统的训练，并在一开始就知会对手：”欢迎随时说『不』”呢？那么整个谈判过程会快得多，大家可以早点进入实质议题，不必停留在情绪性的猜疑中。双方可以针对重点协商省下可观的时间、金钱、资源。

 这就是关键：说”不”可以跨越情绪或无关紧要的问题，直达要害。追求决策型的谈判，而非浪费时间在情绪性的双赢。

 前面提过一无是处的”也许”，正是日本人谈判的艺术。现在讲的是跟日本人说”不”的故事。我的客户是美国公司，他们和日本大企业签了所谓的”双赢”契约，为此每年付出亏损数百万美元的代价。即使合约期限要再五年才到期，董事会很清楚不重新议约，公司的麻烦就大了。一如预期，当初负责谈判的几位主管齐声反对，认为公司重新议约的要求，势将危及日本市场的布局，重新议约绝对行不通。但总裁下定决心，宣告履行合约才是不可能的任务。

 开始重新议约的十八个月后，案子终于送到日本大企业最高层。而美国这边的谈判代表一再表明，”如果无法同意，就说『不』。合约一定得改，但如果新约有不妥之处，就跟我们说『不』。”那些日本人真的倒抽了一口气，彼此交谈二十多分钟，还休会商议。我的客户平心静气的等候，最后日本企业终于回复，可以接受我们的条件。

 ，营销人力资源，提出邀请对方说不，可以使他们的思维更透彻，引起他们的注意。如果响应是”不”，我们就可以深入细节，从问题点开始推敲。结果，邀请对方说”不”却直接达成协议。当初说会摧毁和日本经销商关系的预言呢？胡说八道而已。两家公司现在拥有高度互利的合作关系。

 日本以西数百哩之处是韩国，企业谈判代表也以剽悍著称。我的客户在高科技产业，正和韩国某大企业谈判机器设备合约。对方确实认同这项新设备，但坚持半买半送。这个要求很自然，因为正如读者所知，相当多美国公司相信：免费赠送机器设备及技术，是踏入韩国市场的必要手段。我谈的可不是那种一台二十万美元机器，而是总值数百万美元的设备加技术移转。那么，美国公司怎么会认为这是必要手段呢？因为对方提出要求，大家都晓得韩国人谈判有多凶悍。就我所知，美国公司从来没有说过这样的话：”不，我们可不这样想，我们相信企业应有合理利润。你可以随时说不，但这么好的机器不可能平白送人，这不是我们公司和投资股东的作风。”

 负责这家客户的谈判代表受过坎普系统的训练，了解坎普谈判者不随便让步，不能让对方予取予求。可是他们却跟美国总公司说，这套训练在韩国不管用，因为当地市场习惯免费大放送。但总裁可不这么想，他什么也不愿意送，要求业务代表在议约时一毛也不能少。当然这是很艰难的任务，但谈判代表重回韩国做简报，并随时提醒对手说”不”。当然对方很不高兴，这里不是这样做生意的！类似的抗议持续了三天。我的客户终于表示隔天早晨要搭机离境了，很有礼貌的给韩国人最后一次说”不”的机会，以便做个了结。但韩国人没有回答，谈判代表只得空手回来。

三天之后总部的电话铃响了，韩国人下了价值三千万美元的订单，有完整的订单采购序号。他们也付了全额，因为从头到尾都很楚这是合理的价位。但如果真能免费索取不是更好吗—实在不能怪他们，因为用这一招对付美国双赢谈判者已经行之有年。

 回到美国看另一则故事：一家精密机械制造商，正要将新客户的第一笔订单产品运交出去时，新客户打电话来，说需要另一具机器配套。公司业务员想当场将新机器一起运出去，成为新客户眼中的英雄，但他的上司拒绝，因为新订单交件时间为八个星期，他们现在没有货。这个答复在星期五晚上传出去。星期六早上，我的客户又追了一通电话，表示可以尽力调度，在同一时间送出两件设备，但这会提高最后的货款；他们问对方肯不肯接受两台较旧的机器，且月内付款，以维持总价不变。对方立即同意。但在星期一，对方来电说他们找到所需设备，不必麻烦送货了。我的客户冷静的回答：因为我们已代表你们公司做了所有的调度，无论如何你们应该买下这两套旧机器。如果想拒绝，你们可以说”不”，但我们认为最公平的事是按约定买下来。对方同意了。