国有资本营运机构的功能定位和发展模式探讨

近几年来，我国涌现了以深圳、上海、武汉等为代表的国有资产管理体制改革模式。实践表明，在改革中成立的国有资本营运机构，对调整优化地方经济结构，提高国有资本营运效益，发挥了重要作用。但也暴露出不少矛盾和问题，究其原因，主要是对国有资本营运机构的功能职责定位不清。在国务院推行新一轮的国有资产监督管理体制改革的形势下，作为加强国资监管的重要一环，国有资本营运机构在盘活国有资产，确保国资保值增值上担负着重要的功能。因此，必须进一步明确界定其职能，在此基础上进行优化国有资本营运机构运作模式的思考。

　　一、国有资本营运机构的功能定位

　　（一）社会主义市场经济条件下国有经济在区域经济发展中的定位

　　国有资本营运机构的功能定位与国有经济的定位和国有企业的改革目标紧密相连，要明确国有资本营运机构在新形势下的功能，必须首先明确国有经济的功能和国有企业的发展取向。

　　国有经济的功能，主要体现在以下几个方面：（1）保证社会公共产品的供给；（2）投资私人资本不愿投资或无力投资的领域；（3）实现政府的宏观经济目标（诸如就业、税收等） ；（4）作为实施国家产业政策的有效手段。

　　在早期市场经济中，国有经济的功能更侧重于保证社会公共产品的供给和投资私人不愿投资或无力投资的领域，而在计划经济条件下，国有经济的功能几乎涵盖了上述四个方面。现在，在世界各国普遍建立的现代市场经济中，国有经济的功能则越来越侧重于实现政府的宏观经济目标和作为实施国家产业政策的手段。以发达市场经济国家为例，经过20世纪后期的大规模“非国有化进程”，国有经济不仅从制造业中迅速退出，而且逐步从许多基础产业和具有自然垄断性的产业中退出。发达市场经济国家的国有经济从工业社会的绝大多数产业中退出，目的是为了更大规模地和更快地进入竞争激烈的科技创新型研发产业，以保持其经济在这些领域中的领先地位。这一趋势的存在，暗示着国有经济在现代市场经济中的定位，必须突破传统的思维方式，立足于满足实现国有经济功能的需要。

　　从我国目前区域经济发展形势来看，尽管有关国有经济的战略性调整已经进行了多年，但由于其存量较大、结构刚性较强等，效果并不明显，国有经济退出竞争性产业领域仍然是经济结构调整的主旋律。另一方面，随着社会主义市场经济的逐步建立、产业结构升级的叠加（从工业社会的传统结构向现代结构的升级、从工业社会后期的产业结构向后工业社会的产业结构升级），以及我国加入WTO后面对的更为激烈的国内市场的国际化竞争，基于经济发展战略和对外经济战略调整的需要，国有经济作为保证公共产品供给、支撑就业和税收的作用应大幅度降低，而作为实现区域产业政策有效手段的功能要大大加强。

　　与这种形势相适应，区域性国有经济应在战略调整中，尽快地和较大幅度地退出传统的制造业、服务业和商业流通领域，在保证社会公共产品供给的同时，逐步向具有自主知识产权的高新技术研发、资本技术密集型的高新技术制造业和金融领域集中，通过国有经济的这种定位，适应面对经济全球化和区域经济一体化的经济发展战略调整。

　　（二）国有资本营运机构在经济发展中的功能

　　结合目前国有经济在经济发展中的定位，我们认为，国有资本营运机构在经济转型期应突出以下五个方面的功能：

　　1.促进区域内国有资本重组的功能。作为国有资本运作载体的国有资本营运机构，首要的功能是推进区域内国有资本的“运动”――流动和重组，调整和优化区域经济结构。

　　2 .为区域内产业发展实施战略控制的功能。伴随着区域经济一体化、特色化趋势的日益明显，国有资本营运机构将打破过去分部门、分行业管理国有资产的框框，对国有资本实行综合性营运，这就要求国有资本营运机构具备为区域内产业发展实施战略控制的功能。在新形势下，分析某些产业，由于前景不明朗、投资回收期长，或是存在外部效应，可能民间资本不愿进行投资，而这些产业的投资对于国家的长期经济发展又存在重要的意义，如一些高科技的导向性产业、园区建设等，需要国有经济的进入。特别是对于区域经济而言，一些特色产业、主导产业对城市经济发展的重要性不言而喻，国有经济在城市产业发展中的导向作用就显得尤为重要。

　　3.为提供公共产品进行投融资的功能。在还未建立起完善的社会主义市场经济体制的条件下，国有经济较多地体现在公共产品领域十分重要。城市经济的发展需要改善基础设施、文化教育等条件，改善人们的居住、工作环境。目前，我国一些城市如上海、南京等将推进投融资体制改革作为国有资产管理体制改革的重点，在能源、交通、公用设施等领域组建了一批投融资平台，其目的也正在于此。

　　4.推动企业改制的功能。从国有资本营运机构本身来讲，它的构建基本上借鉴了市场经济国家的经验 ，建立了较为规范的公司制，资本营运机构与持股企业的关系由公司法规范，即资本营运机构依据出资额对持股企业行使股东权力，但持股企业不接受政府部门的行政权力，政府与企业实际上是在这一层次上分开的。国有资本营运机构多数情况下对企业同时有“管资产”与“管人”的权力，可以资本为纽带把国有企业改制成全资公司、控股公司、参股公司等，并按照现代企业制度的要求，建立企业内部法人治理结构，使企业成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场主体，实现出资人代表权与企业生产经营权分离，最终达到国有资产所有权与企业生产经营权的分离。

　　5.保持社会稳定的功能。国有资本营运机构推动企业改制和重组 ，必然涉及职工下岗、提前退休和社会保障等问题 ，解决这些关系社会稳定的问题，在目前经济转型时期还是应该由国有资本营运机构来负责，一则改革时期利益格局调整较大 ，社会稳定任务较重，需要方方面面来配合；二则国有企业的改革成本必须由国有经济来支付，国有资本营运机构也就责无旁贷。但是，从长远和规范化的角度来看，随着国有企业改制任务的逐步完成和社会保障体系的不断完善，维护社会稳定的职能应该逐渐由政府来承担。

　　二、国有资本营运机构的发展模式        国有资本营运机构的发展模式，一方面取决于各级政府国有资产管理体制，另一方面取决于国有资本营运机构适应区域经济发展的特点和趋势，采取相应的运作模式 。

　　（一）新形势下国有资产管理体制的基本框架

　　新形势下的国有资产管理模式，是建立三个层级的国有资产管理体制。

摘 要：随着金融业的发展，以高盛为代表的国际大投行的业务范围已从传统的承销经纪、并购等业务扩展到信贷、直接投资、衍生产品、风险管理等领域，它们通过承销、并购与融资、风险管理业务的结合，全方位满足客户需求并提高投行的综合收益。国内商业银行在开展投资银行业务时，也应借鉴国际投行的先进思路，在分业监管和风险隔离的前提下，发挥融资优势，最大限度地实现贷款业务与投行业务的交叉销售和互动发展，尝试采用双客户经理制加强营销，强化为企业客户的直接融资服务功能，促进投行部门和市场交易部门的分工与配合，并加强投行研究队伍建设，强化团队精神。

　　关键词：高盛公司 ；投资银行；商业银行 ；收益结构；综合金融服务

　　2006年11月，中国工商银行和高盛公司(Goldman Sachs)在美国纽约高盛总部举办了投资银行业务高级培训班。工商银行总行投资银行部、城市金融研究所、董事会办公室主要负责人以及北京、上海、浙江等分行主管领导参加了培训。培训课程涉及投行业务发展战略、经营理念及各项主要业务，包括投行业务总体介绍，投行客户营销及交叉销售，并购业务发展趋势及案例分析，直接投资业务及案例分析，承销业务，银行业与其他金融业、能源业发展趋势，企业文化、媒体关系及投资者关系等。双方就行业发展趋势及具体案例进行了深入分析，讨论了如何在重组并购业务等投行业务中，综合利用直接投资、贷款等多种融资安排手段和风险管理能力，为客户提供全方位的服务，获取包括顾问费、融资安排费及风险管理费在内的综合收益 国内学者称其为“中国模式”，以投行业务带动融资业务，以融资业务促进投行业务的开展。本文将介绍本次课程培训所反映的高盛投资银行业务的经验及其对中国商业银行的启示。

　　一、高盛集团简介

　　(一)历史沿革

　　高盛1869年创立于纽约，在以合伙人制度经营了 130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市。公司总部设在纽约，在全球二十多个国家设有分部，并以香港、伦敦、法兰克福及东京等地作为地区总部。截至2005年底，高盛有2.24万名员工，总资产为7 068亿美元，负债6 788亿美元，股东权益为280亿美元。总资本(包括股东权益和长期债务)为1280亿美元，2005年权益回报率(ROE)达到21.8%。

　　(二)业务结构

　　高盛的业务分为三大板块：投资银行、交易与本金投资、资产管理与证券服务(见图1)。板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户类别和受到的监管环境等。事实上，业务板块划分与组织机构设置并不完全一致，每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。2005年这三大板块的营业收入(在扣除营业成本、税收等之前的收入)分别为36.7亿美元、163.6亿美元和47.5亿美元。在这三大板块之下，高盛业务又可分为五大业务线：投资银行、交易、本金投资、资产管理、证券服务。五大业务线主要由投资银行部，固定收益、货币与商品部，股权部，商人银行部，投资管理部以及涉及证券服务的各部门负责。

　　投资银行业务主要包括并购重组财务顾问、承销业务，以及相应的贷款安排、融资服务等。交易业务主要是为客户提供固定收益产品、股票产品、衍生产品的经纪、做市商服务。本金投资(Principal Investment)是动用高盛自身资金进行的投资，又可分为私人本金投资(private principal investment)和公共本金投资(public principal investment)，前者主要由商人银行部通过私人权益投资基金(如Goldman Sachs Capital PartnerⅥ)对企业、房地产、公共设施等进行的直接投资，后者则主要是指由于IPO承销、并购投资等二些公开交易而持有的投资 。资产管理主要是为机构投资者、富有个人提供资产管理服务。而证券服务则主要为共同基金、对冲基金、养老基金、其他基金以及富有个人提供大宗经纪服务 (prime brokerage)、融资融券服务，主要是利差收入和经纪费收入。

　　(三)收益结构

　　如表1所示，在按业务板块划分的营业收入(Revenues)中，交易收入是占高盛收入比例最高的一部分 亂發補貼獎金， 2005年总共达141.3亿美元，其中固定收益、货币及商品交易占总营业收入的34%，股权交易占23%左右。高盛的投资银行业务主要包括并购财务顾问及证券承销。 2005年投资银行营业收入为36.7亿美元，占总营业收入的15%左右，其中并购顾问收入为19亿美元，占总营业收入的7.7%，承销收入为17.66亿美元，占营业收入的7.1%，债务产品承销收入要高于股权产品收入。资产管理营业收入约为30亿美元 ，占总营业收入的12%左右。2005年底共管理5 320亿美元资产，其中货币市场基金1 010亿美元，固定收益和外汇基金1 590亿美元，股票型基金1 580亿美元，其他投资基金(如对冲基金、房地产基金、私人权益基金等)1140亿美元。本金投资收入22亿美元，占比9%。证券服务收入约18亿美元，占比7%。需要说明的是，上述收入中包括了分摊到各个业务板块的净利差收入。

　　高盛2005年员工工资和福利为116.88亿美元，约占营业收入247.82亿美元的47%，人均达到52万美元，这也体现了人员费用是投行中比例最大的一项。

　　(四)组织结构

　　高盛采用了事业部制，管理委员会是最高管理机构，下面设投资银行部 ，固定收益产品、货币及商品部，股权部，商人银行部以及投资管理部5个业务部门；另外还设有全球投资研究部，人力资源部，总裁办公室，法律、合规和管理部以及运营、技术和财务部等5个支持部门。高盛采用事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构，业务线的作用相对较强。以投资银行部为例，部门设有首席运营官和首席财务官，下面有美洲、欧洲、除日本外的亚洲、日本等四个地区分部，往下再按照行业、国家和产品进行细分。

　　二、高盛投资银行业务战略及服务模式

　　(一)投资银行部组织划分及战略

　　2006年高盛投资银行业务线在全球有2 000多名投资银行人员，35个办事处。高盛的投资银行业务线主要按照行业来分工，各行业团队负责相应行业的并购、承销等各项业务，主要分为消费品／卫生保健、工业／自然资源、金融机构、技术媒体和电信、房地产、金融赞助等六大行业组；此外，高盛还将融资团队纳入投资银行部内(见图2)。高盛的融资团队已经不仅仅是提供证券承销，而是将股权、债权及各种融资工具和产品整合在一起。

　　(二)融资与投行业务的互动运营

　　高盛以并购顾问和承销为主的投行服务主要针对大型优质客户，并且通过专门的客户关系部门投资银行服务部(IBS)来寻找和挖掘业务机会(见图3)。高盛从全球400多个合伙人中选出80多位作为投行业务经理(IBR)，定期同3 000多家客户进行沟通，拜访客户的高层，发现并创造投行业务机会。由于投行业务经理有较高的地位和较为丰富的业务及营销经验，因此能够直接同客户高层进行会谈，获得直接的业务需求。

　　高盛在发展业务过程中 ，注重发挥自己在融资、风险管理等方面的优势，在遇到好项目的时候，还进行直接投资，获取更高的综合效益。

　　除了按照行业来划分团队之外，高盛近年来一个重要结构重组活动是将融资团队纳入投资银行部内，高盛认为这样可以加强融资领域与承销、并购和顾问等业务的交流与合作，可以利用投资银行部的重要关系网以及融资团队的专业产品知识，可以加强企业银行业务的工作效率，并为客户提供更好的解决方案，如尽早进行讨论，可以产生更多整体性和创新性的方案，为公司创造额外收入，等等。

　　从融资团队的工作流程来看 ，在并购、承销等业务的不同阶段有不同的融资小组配合(见图4)。比如在并购交易初期需要过桥融资的时候，可以通过高盛自有资金为主的William Street基金直接提供贷款或贷款承诺。当并购交易基本完成并需要长期融资的时候，信贷资本市场承销团就安排债券承销或银团贷款。在电力、天然气、石油等一些行业的并购中，还需要利用掉期、期货等衍生工具进行风险对冲和风险管理，此时融资团队中的掉期市场营销组就可以加入。在整个过程中，融资团队还同投资银行部外的固定收益、商品交易部门紧密合作，了解市场信息并进行合理交易。