变更管理组织机构与作用

      规范的项目实施，提倡出资方与项目实施方之间分权操作。基准计划中应明确资源的配置约定，通常共识的工作部分由项目实施方按基准执行，操作权授予项目经理；而项目的储备资源属未授权部分，支持项目中的变更操作，权利属于项目出资人，在项目中的代表人为管理委员会。 
(1)项目变更控制委员会。 
      项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会(Configuration Control Board，CCB)，或相关职能的类似组织，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。 
     软件开发活动中公认变更控制委员会或CCB（有时也称为配置控制委员会）为最好的策略之一。变更控制委员会可以由一个小组担任，也可由多个不同的组担任，负责作出决策究竟将哪一些已建议需求变更或新产品特性付诸应用。典型的变更控制委员会同样决定在哪一些版本中纠正哪一些错误。许多项目已经有负责变更决策的人员，而正式组建变更控制委员会、制定操作步骤会使他们更有效地工作。

变更控制委员会的成员应能代表变更涉及的团体。变更控制委员会可能包括如下方面的代表：

1、产品或计划管理部门

2、项目管理部门

3、开发部门

4、测试或质量保证部门

5、市场部或客户代表

6、制作用户文档的部门

7、技术支持部门

8、帮助桌面或用户支持热线部门

9、配置管理部门

对于小项目只需几个人充当其中的一些角色就可以，并不一定要面面俱到。组建包含软硬件两方面的项目的变更控制委员会时，也要包括来自硬件工程、系统工程、制造部门或者硬件质量保证和配置管理的代表。建立变更控制委员会在保证权威性的前提下应尽可能精简人员。大团队可能很难碰头和作出决策。确保变更控制委员会成员明确担负的责任。有时为了获得足够的技术和业务信息，也可以邀请其他人员参加会议。

(2)项目经理。 
项目经理对项目负责，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常在项目基准中明确规定。项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审绪果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。