任正非患过抑郁症。他的文章和历次内部讲话，处处都透露着强烈的危机感和忧患意识，他总是像牛虻一样，时时刻刻敲打自己、告诫员工。
时时批判自我，不被成功冲昏头
●时时升腾的危机感，如卡珊德拉（希腊神话中的女预言家）对危险的敏锐预警，时时折磨着任正非，让他时时戒慎恐惧。“公司最大的风险来自内部，华为多年来坚持的自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一大法宝。”
●当AIG创始人、金融巨人格林伯格问任正非“华为成功的关键是什么？”任正非肯定地回答：“自我批判，华为总是在自我否定中不断前进。”
建立常态机制，唱反调、找漏洞
●除此之外，华为还有很多常态化的自我批判机制。这些机制就像啄木鸟，为华为的干部作风、战略制定甚至各项行政制度“挑刺”。
●华为有一个典型共产党式的机制：每三个月或半年，所有中高管理层，包括任正非在内，都必须参加民主生活会。2005年的EMT（Executive Management Team执行管理团队,系华为的最高管理层）民主生活会上，EMT成员齐聚马尔代夫，针对华为所有高层（包括任正非在内）的亲戚朋友所属的公司，是否跟华为有关联交易，展开清理，并在此基础上，进行从上到下的干部廉洁自律宣誓活动。从此，干部宣誓大会就成为一个制度坚持下来。
警惕大公司病，让听得见炮声的人来决策
●现在的华为已成长为一家当之无愧的世界级公司，但是组织金字塔结构日趋稳定，也日渐抑制了基层员工的激情与活力。
●于是，自2008年开始，任正非开始不断地推动权力向基层释放：
●“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。”
“呆死料”颁奖大会，自嘲中完成批判
●华为的自我批判并不总那么严肃。2000年，华为研发系统召开几千人大会，“将历年来由于工作不认真、BOM(Bill of Material,物料清单)填写不清、测试不严格、盲目创新而造成的大量废料，作为奖品发给研发系统的几百名骨干。借着这个“呆死料”颁奖大会，任正非“很高兴”地为员工做了一次“自我批判”教育。
●“华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”
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