2013年（10）
分类： 架构设计与优化
2013-03-23 13:12:49
把改良当作机遇
事实上在三年多以前，狄马克被任命为古驰总裁时，他就提倡品牌应当成为最佳雇主，那时狄马克就对古驰的定位进行了从新的审阅。
“跑得太快时，不能忘了如何走路”，对危机，狄马克这样总结。
当时正在出差的狄马克即时转变了行程，快马加鞭地赶往中国深圳。他先是找到离任的员工向他们懂得情形，又访问品牌在深圳的每个门店了解员工上班的实在待遇，后又和深圳当地的政府官员、工会进行面谈，征求他们的看法。
眼下中国奢侈品市场仍然处于黄金时期。在狄马克看来，当初奢侈品全部行业在中国的基本已经做大，今后的潜力还会更大，而将来各个奢侈品牌在中国还会继承地增加，并且更多地会依附品牌内部的有机增长来予以实现。
必需要尽快、尽如人意地解决这次危机，狄马克说：“这个事件对我们的品牌来说，是一个异常深重的打击。如果持续进级，也可能象征着我们全球范畴内多年来所付出的尽力都要泡汤。”
这也说明了他得悉劳资纠纷之后异样愤慨的反映， “甚至觉得耻辱。”狄马克在接收《第一财经日报》专访时并不避讳自己的感触。
但这次狄马克却不这么以为，“中国地区这么大，你躲在一个十分小的灌木丛中，你基本就不措施掩饰。”他要亲身面对。
奢侈品牌与员工之间的劳资争议绝非个案，业内人士剖析说，其背地的重要起因是，奢侈品牌在中国的扩大速度太快。
但作为古驰（Gucci）全球总裁兼首席执行官，在谈及未几前在中国爆出的劳资纠纷时，他一度陷入缄默，脸上表情凝重——对于一位有着“光辉”阅历的CEO而言，这样的反响并不奇异。
短短多少年之内，中国奢侈品市场进入前所未有的繁盛时代，不同于往昔，它已成为众多奢侈品牌策略发展的重中之重。眼下如狄马克自己所言，“只能把这次危机当成改进的机会。”
但狄马克也坦言：“一开始并没有把中国作为最重要的最佳雇主候选地点，由于着重点不一样，当时我们有良多其余的要务。”
最后狄马克的处置被事实证实是有效的，五个月之内品牌在中国地域门店的职员流动率从先前的两位数降到了个位数。他采用的办法包含调剂员工的福利、让员工选举本人门店的代表、调整员工手册等。
掩盖问题是许多品牌在遭受危机时的广泛做法，更何况作为一个奢侈品牌，古驰宏大而有威力。2011年古驰全球营收达31.43亿欧元，据寰球最大综合性品牌征询公司Interbrand最新宣布的《2011年全球最佳品牌》讲演，古驰再度被评为全行业最有价值的意大利品牌，达88亿美元。
在其长达20多年的职业生涯中，狄马克在亚洲、欧洲和美国担负过全球多个负有盛名的奢侈品牌的高级职位：普拉达（Prada）美国公司总裁兼首席执行官、路易威登（Louis Vuitton）美洲市场营销与传布部高等副总裁、赛琳（Celine）全球总裁兼首席履行官……
不论在哪里，狄马克上任第一天都会强调：“整个公司最重要的资产就是我们的人员”。
因而，品牌潜在气力的发掘，就需要用到员工的力气了。危机的产生，偏偏是为古驰的发展提了一个醒——毫无疑难，狄马克假如连续将重心放在对员工的培育上，古驰将播种更多：当花费者更成熟时，他们需要感知品牌带来的无形价值。“那时候我们要靠员工把古驰的故事告知中国的客户，他们是品牌无比主要的资产 ，因此，咱们必定要把员工工作做好。”狄马克说。
不躲在灌木丛中
跟很多态度严肃的奢靡品牌高管不同，在公然场所，狄马克（Patrizio di Marco）显得亲和而健谈。能够佐证这个观点的是，他总在要咖啡前讯问旁人是否也须要，或是在吸烟前征得旁人的容许。
而他渊博的奢侈品教训在2001年接收宝缇嘉（Bottega Veneta）时到达高峰。其间他带领宝缇嘉扭亏为盈，将这个一度濒临破产的意大利品牌发展成为全球增长最快的奢侈品牌之一。
从这一事件开端，狄马克决议加大对员工的投资，不仅仅是投资在员工的薪资上，更多地用于晋升员工的个人才能，通过产品培训、电脑技巧培训、语言培训等方法对员工进行职业生涯的规划，增添他们的归属感。
在这样的预判下，古驰无奈放慢在中国的脚步。“2012年古驰在中国继续新增10家门店。”狄马克打算。对照而言，前16年，古驰在中国共计开出50多家门店。
在之后的十多天里，狄马克天天都辗转于中国不同城市，与品牌门店的员工交换，凝听员工对在古驰门店工作的反馈，包括他们的福利待遇、职业生活计划、归属感等问题。
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