分类： 项目管理
2012-12-26 12:38:53
前言
错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。
传统项目管理强调怎么做项目，采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理则强调做什么项目，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。
必须证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合某个战略的要求，这是每个公司都面临的压力，组合管理咨询公司Fountain集团的执行合伙人鲍德温（John Baldwin）说，要做到这一点，除了组合管理，我看不出还有什么别的方法。在项目管理的演化过程中，最重要的进展就是组合管理。
课程特点
¨ 项目组合管理作为组织结构和战略组成部分的角色；
¨ 项目组合管理如何能改善公司治理的实施和维护；
¨ 通过项目组合管理进行运营的理顺；
¨ 项目组合、项目群和项目这三个层面经理之间的互动；
¨ 设计和实施衡量方法来展示和提高投资回报；
¨ 项目组合管理报告及其如何能帮助组织的项目群和项目。
课程收获
¨ 了解和认识项目管理的前沿发展；
¨ 了解多项目组合管理与项目群管理的知识；
¨ 掌握项目组合管理实务技能方法；
课程大纲
企业项目管理 概貌
w 项目组合管理概论
w 组合管理和项目集管理
w 市场战略的计划过程
w 项目组合管理概貌
w 企业目前存在的问题
w 产生项目组合管理的原因
w 案例：某企业管理方法的总体框架和体系
w 案例：战略基本流程
w 案例：某汽车零部件公司目标界定示例
项目组合的选择
w 评估矩阵
w 矩阵的决策区域
w 项目组合的选择
w 项目战略定位；
w 项目组合优化；
w 项目组合决策；
w 项目实施与跟踪管理
w 净现值调整法（NPVA）
w 商业价值最大化
w 结构化方法
w 气泡图方法
w 项目组合管理三个目标：
w 项目分析和选择
w 项目组合优先级决策
w 项目组合管理的生命周期
w 项目组合管理流程
w 项目组合管理所需的基本要素
w 项目组合管理的基础——信息化
w 项目、企业和报告的数据要求与要素
w 初步的商业和财务
w 调整净现值法（NPVA）
w 商业价值最大化目标下的商业期望值计算
w 用DFSS法选择项目
w DFSS项目的项目选择流程
w 项目组合分析案例
w 案例分析
w 市场营销环境——分析和诊断
w 战略业务单位分析—— BCG矩阵（1）
w 战略业务单位分析
w 新产品项目评估——财务
w 新产品项目评估—— 生产
w 新产品项目评估—— 研究开发
w 新产品项目评估——市场
w 新产品项目评估—— 环境生态以及法律
w 初步的技术评估
w 商业成功的概率矩阵组织的竞争优势
w 技术成功的概率矩阵开发产品或服务的能力
w 项目平衡目标下的气泡图方法
w 项目组合举例
w 案例：新产品的分类
w 案例：手机技术路线图
w 案例：打印机产品平台
w 管道管理
w 案例分析：科技巨头为什么会陷入困境
项目管理成熟度模型
w 项目管理成熟度的模型和定义
w 等级1——初始过程
w 等级2——结构过程和标准
w 等级3——组织标准和制度化过程
w 等级4——可管理理流程
w 等级5——优化过程
w OPM3模型的基本构成要素
w OPM3的特点：
w 实施OPM3的步骤
项目集和项目集管理
w 项目集的生命周期和收益管理
w 项目、项目集和项目组合
w 项目集管理过程和知识领域
w 项目集环境
w 案例：商业合同项目生命周期管理
w 项目集的目标
w 项目间的相互依存关系
w 项目集环境下的资源冲突
w 治理内容
w 项目集治理结构
w 治理框架
w 组织结构对项目的影响
w 项目集管理组织结构
w 项目集的组织模型
w 项目集管理基本模型：
w 流程导向型项目集组织的理论模型
w 项目集组管理工作系统：
w 案例：A公司变革前后的组织结构图
w 项目集预筹备阶段
w 项目集的目标
w 项目集的分类
w 面向约束型(Restraint-oriented programme)
w 面向客户型(Client-oriented programme)
w 面向战略型(Strategy-oriented programmed)
w 预筹备阶段的成果
w 项目集筹备阶段的活动
w 项目集筹备阶段的成果
w 建立项目集管理和技术基础平台
w 项目集管理信息系统的功能模型
w 建立项目集管理和技术基础平台阶段的主要成果
w 交付增量收益
w 项目集收尾
项目集管理过程
w 项目集启动阶段
w 项目启动
w 项目批准
w 团队启动
项目集的计划过程
w 制定项目集管理计划
w 接口计划
w 移交计划
w 资源计划
w 范围定义
w 制作项目集工作分解结构
w 制定进度表
w 项目集的运营计划编制和控制
w 计划分级制定
w 任务、角色与多级计划体系
w 费用估算和预算
w 质量计划
w 人力资源计划
w 沟通计划
w 风险管理计划和分析
w 项目集采购计划
w 项目集发包计划
项目集的执行过程
w 指导和管理项目集执行
w 实施质量保证
w 项目集团队组建
w 项目集团队建设
w 信息发布
w 请求卖方回应
w 项目集的控制过程
w 整体变更控制
w 资源控制
w 项目集环境下的项目资源管理
w 项目资源管理工作程序和工具
w 解决项目间进度和资源冲突规则
w 影响项目优先级的因素
w 监控项目集工作
w 问题管理和控制
w 范围控制
w 进度控制
w 项目集的进度控制
w 费用控制：输入和输出
w 实施质量控制：输入和输出
w 沟通控制
w 绩效报告
w 风险监控
w 项目集合同管理：
项目集的收尾过程
w 项目集收尾：输入和输出
w 组成部分收尾：输入和输出
w 合同收尾：输入和输出
n
项目集的管理实务
w 项目集管理要点
w 项目集的团队管理
w 项目集管理办公室
w 项目集管理办公室的角色
w 项目管理办公室演进型
w 业务角色的项目管理
w 确保PMO成功实施建议
w 案例：苏黎世金融保险集团的PMO成长历程
w 案例—AT&T公司的项目管理重组
